«Технология принятия управленческого решения»

План

Введение
1. Процесс принятия решения.
2. Принятие решения в реальной жизни.
3. Практическое использование технологии принятия решения.

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой
деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать » центром «,
вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди
имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием
организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много
различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие
элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор
альтернативы.
Управленческое решение – это творческий акт, направленный на
устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация,
фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно.
Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.
План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их
использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется
менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер,
чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение
касается не только одной личности, чаще всего оно относится к
части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность
за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два
уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его
внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону
создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации
являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность,
осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и
ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического
состояния организационной среды; часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения
всех других функций управления.

1. Процесс принятия решения.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий
процессов принятия решения. Большинство различий возникает по
вопросу о включении в процесс стадии, связанной с
выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью
процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь
процесс принятия решения в организации рассматривается как функция
проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
— сбор информации,
— выяснение актуальности,
— определение условий при которых эта проблема будет решена
2. Составление плана решения
— разработка альтернативных вариантов решения,
— сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
— оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
— оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
— составление программ решения,
— разработка и составление детального плана решения
3. Выполнение решения
— доведение решений до конкретных исполнителей,
— разработка мер поощрений и наказаний,
— контроль за выполнением решений.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании
необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы;
формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее
сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо
отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от
заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером
не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между
целями организации и способами их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов :
1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение — это организационная
реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на
признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс
здесь будет проистекать по-разному для структурированных и
неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет
происходить достаточно прямолинейно. Если производственное
задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что
проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание
проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда
имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в
организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может
быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из
отдела маркетинга.
Признание или не признание проблемы во многом зависит от
уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими
обстоятельствами:
— проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме
как «признать» ее;
— желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается
достаточно времени на ее
признание;
— допустимо низкого качества решение и выше названная
проблема может повторится;
— проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется
старое решение;
— эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к
«аббревиатурному» поиску в признании
проблемы;
— нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не
состояться;
— проблема является очень сложной и затрудняет ее полную
идентификацию;
Признание проблемы является необходимым условием для ее
решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает
решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема
признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это
интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения и определение
той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как
возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы
необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и
требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы
относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к
неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать
разного типа решений: структурированные — программированных;
неструктурированные — непрограммированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют
менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации
проблемы могут быть положены следующие факторы:
последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность,
влияние на … , и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в результате
решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
лучшее использование способностей и времени руководителя;
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой
или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить
порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование
является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как
правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
— проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения
(например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы
над проектом в течении двух недель);
— проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,
выделены дополнительные бюджетные средства);
— решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться
(например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме
улучшить конкурентные позиции).
На практике количество проблем, получающих оценку как
наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках
имеющегося у него времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения предшествует
поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок
проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к
целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной
напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По
мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов
критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим».
Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо
альтернатива будет рассматриваться. Например если перечень
должностных обязанностей, или что должен делать работник, не
соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как
возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует
тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки
возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного
работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто
к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках
процесса принятия решения.
Относительно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели,
которые желательны, но по ним не обязательно должны
рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет
выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не
означает, что ему должна быть предложена данная должность.
Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных
вариантах, не исключая идеальных.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки
и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие
решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных
направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть
возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на
работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений
легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и
легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы,
решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае
необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом
управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:
«мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ
ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе
принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя
определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий
анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При
выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт;
проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым
подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют
данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе
утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется
опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и
навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся
выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том,
что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются
на практике с целью определить — а что же произойдет? Эксперимент
широко используется в науке. Однако следует принять во внимание
дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через
ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и
изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного
дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является
разработка и проигрывание различных моделей решения.
Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений —
выполнение решения — состоит из организации выполнения решения,
анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.
Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию
усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать
стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации
решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их
способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для
того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится
составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о
конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо
распределить права и ответственности среди участников. Следует
также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и
отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и
принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения
информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция
контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении
этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут
быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для
осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная
связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше
непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими
аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых,
это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому
решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на
отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация,
позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту
функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так
быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных
факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций
менеджера, как руководство и личный контакт.

2. Принятие решения в реальной жизни.

В данном случае принятие решения рассматривалось как
рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через
которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до
полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной
жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений
«реального мира», препятствующих применению рациональной модели в
процессе принятия решения :
. Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены,
либо проблема хорошо скрыта от них.
. Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся
информацию по техническим или стоимостным причинам.
. Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.
. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и
выборе трудно учесть качественные факторы.
. Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением,
что позволяет проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни
сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда,
а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Правильно принимать решение — это область науки и может быть
познана и книг. Принятие же правильных решений — это область
управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с
опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя
и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере.
Теоретически существует четыре типа ситуаций , в которых необходимо
проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на
уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности,
конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций
(вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень
сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта
ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются
вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и
присвоение им вероятностей . При этом пользуются:
. известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 );
. предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна
вероятность появления бракованной детали );
. субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные
алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь
состоит в том , что невозможно оценить вероятности исходов. Основной
критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют
другие критерии:
. максимин ( максимизация минимальной прибыли )
. минимакс ( минимизация максимальных потерь )
. максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ.
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта
и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их
пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для
принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов,
являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут
приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и
неформального характера.
Существует множество методов, с помощью которых может быть принято
управленческое решение. Вот некоторые из них.
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых
вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются
в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,
оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,
связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до
большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо
его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются
меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор,
пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что
выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод
используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не
занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных
областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе
заимствования из других объектов управления.

3. Практическое использование технологии принятия решения.

К сожалению, в России служба менеджмента практически не развита,
управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий
на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь –
контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни
странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения
подчиняется всем описанным в работе процессам., и вне зависимости от знаний
принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более
сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию
принятия решения.
В некотором вологодском банке сложилась очень запутанная процедура
отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная
связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических
рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в
эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей
сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов
банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько
корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о
направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались
на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.
Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное
отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе
участвовали четыре звена: операционисты бухгалтерии, принимающие клиентские
платежи, бухгалтер корреспондентских отношений, заместитель главного
бухгалтера и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и
не поддавалась формализации.
Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном
уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке
не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому
руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел
автоматизации.
Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил
первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей
информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из
нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками
эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов
решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное
решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.
На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано
приемлемое для всех решение.
Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и
началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства,
вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом
наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью
описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских
платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.
Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе
никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось
задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии
принятия управленческого решения, и если бы в банке работал
квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при
разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче.

Список использованной литературы.

1. Герчикова И.Н. «Менеджмент», М. Издательское объединение «Юнити», 1994

2. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М. Дело, 1993

4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. 1995