МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ МІЖНАРОДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ РЕГІ ім. СТЕПАНА ДЕМ’ЯНЧУКА [email protected] Курсова роботаз дисципліни “Менеджмент”на тему:Менеджмент, як орган (апарат) управління організацією 
Виконала:
 |
| |
 |
Перевірив:
 |
|
| |
|
РІВНЕ
— 2004
“Менеджмент, як орган (апарат) управління
організацією”
ЗМІСТ
ВСТУП
………………………………………………………………………………………………………
3
1.
Розвиток, історія, сутність та зміст
менеджменту ……………………………….. 5
1.1. Формування та розвиток
принципів управління ……………………… 5
1.2. Сутність менеджменту
………………………………………………………………. 7
2. Структура управління організацією
…………………………………………………….. 11
2.1. Визначення поняття і принципи побудови організації
……………….. 11
2.2. Ієрархічний тип структур управління …………………………………………
13
2.3. Органічний тип структур управління
…………………………………………. 16
2.4. Вибір організаційної структури управління
……………………………….. 17
2.5. Вдосконалення організаційних структур менеджменту
……………… 23
Висновки
……………………………………………………………………………………………………
26
Література
………………………………………………………………………………………………….
27
ВСТУП
Тема курсової роботи “Менеджмент, як орган (апарат)
управління організацією”.
Перехід до ринкових відношень вимагає трансформації
системи управління. Таким чином необхідний розгляд нової системи управління,
адекватної тій, яка склалась. Ринок потребує, як продуманої господарської
роботи, так і надійної теоретичної основи. Особливу актуальність мають питання
менеджменту теоретичні та практичні.
Основна функція менеджменту — організація режиму
функціонування суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще
управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати
організація (фірма).
В світі бізнесу існують так звані вічні питання на які люди
постійно шукають відповіді. Чому великі та малі компанії заробляють сотні
мільйонів, а інші втрачають капітал? Як може невелика фірма, компанія
забезпечити високий рівень обслуговування ніж велика, яка застосовує набагато
більше ресурсів? На ці та інші питання допомагає відповісти теорія і
практика менеджменту.
Менеджмент – як наука виникла і розвивається в зв’язку з
необхідністю пояснити, «чому» та в наслідок чого процвітають чи
руйнуються організації. Науковці в області менеджменту шляхом випробувань та
практики в області управління, методом спроб та помилок відповідають на
питання: «Чим виявляється успіх організації?». Відповідь на це
питання дозволяє відповісти на більш прагматичне питання: «Що може
зробити керівник для забезпечення успіху організації?».
Організації складають основу світу менеджерів, саме в них
спостерігаються причини, які є причиною існування менеджменту.
Володіння основами сучасного менеджменту – важкий,
багатоплановий процес, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають,
що менеджером потрібно народитися, другі, — що менеджмент це така ж наука, як
наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера здійснюється
через активне навчання і самовдосконалення. Як показує статистика, не багато
з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись
їм за ради розвитку суспільства.
Творчий процес правління людьми неможливо виховати та навчити, однак
здібність знаходити оригінальні рішення зустрічаються у людей частіше ніж
звикли думати. Але невелика кількість людей, досягають успіху в удосконалені
основ бізнесу.
У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу
діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і
ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.
Наука і мистецтво людських відносин охопили область
комунікацій і контактів як у середині організацій, так і з зовнішнім оточенням
(діловими партнерами, споживачами, постачальниками, державними установами,
засобами масової інформації).
Позитивна уява фірми стала важливим інструментом підвищення
довіри до неї, а також, і чинником конкурентноздатності.
Менеджерське керування починалось з нижчих підрозділів
функціональних відділів (цех, склад, магазин) і середньої ланки (керування самими
функціональними відділами і їхньою координацією). Зниження витрат на одиницю
продукції за рахунок збільшення швидкості й обсягу постачань, виробництва і
збуту, а також їхній скоординованості давала конкурентну перевагу, досягнення
якої було прямим обов`язком менеджерів (як адміністраторів, або лінійних
керуючих, так і штабних спеціалістів), що займалися прикладними дослідженнями і
розробками.
У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління
в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. д.,
внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він
збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в
практичній організації економічних і соціальних процесів.
В даній роботі дається розвиток, історія, сутність
менеджменту та наукові підходи до нього,
1. Розвиток,
історія, сутність та зміст менеджменту, як науки
1.1. Формування та розвиток принципів управління
Поняття бізнесу зародилося
разом з поняттям товарно-грошових відносин, тобто на громадському
етапі розвитку людства. Коли основною формою «торгівлі» між общинами був
натуральний обмін, з’явилися міняйла-кочовики, що кочували
з однієї общини в іншу і різні товари,
що вимінювали з вигодою для себе. Це і можна
вважати одним з перших виявів духу підприємництва.
Поступово з розвитком товарно-грошових відносин розвивався і бізнес. У часи рабоволодіння
процвітала торгівля; пізніше, у часи феодалізму і процвітання натурального господарства значення торгівлі в селі трохи
поменшало, але з розвитком міст і ремесла вона знову
придбала своє первинне значення. У часи
становлення капіталізму і первинного накопичення
капіталу процвітало фінансове підприємництво, а пізніше — промислове. У середині ХІХ століття бізнес придбав
нові форми. Якщо до цього одноосібним
управлінцем був господар, то у часи бурхливого промислового
зростання структура значно змінилася.
Саме на цьому
етапі і почав розвиватися менеджмент в тому вигляді, в якому ми звикли сприймати це
слово. Не можна сказати, що
він з’явився раптово саме з розвитком
капіталізму, він існував і раніше. У часи рабоволодіння були керівники на плантаціях, які стежили за правильністю виконання
робіт, але це правильніше було б назвати наглядом,
чим управлінням. У часи
феодалізму і процвітання натурального господарства,
також існували керівники, помічники господаря, це, співуче, можна вважати одним
з перших
виявів саме управління, а не тільки нагляду над працюючими, оскільки у
керівника була можливість маневру: він
міг замінити вигляд робіт у вигляді заохочення
або покарання
селян, міг знизити податок (правда, лише за рахунок
підвищення податку для інших).
Це було убоге, але
все ж вияв управління. Але по-справжньому
менеджмент почав розвиватися тільки з розвитком капіталізму,
саме тоді з’явилася потреба в талановитих управлінцях, які могли б виробити свою стратегію управління фірмою і розвитку бізнесу і привести фірму до Успіху, або
в крайньому випадку, врятувати її
від банкрутства.
Яскравим прикладом є Америка: безліч контор, працюючих в різних областях. Кожна з
них має свою управлінську структуру, де
крім президента (господаря) є ще і керівник, фінансисти і аналітики, що займається розробкою політики фірми. Ті з
них, чиї фахівці виявилися найбільш талановитими, досвідченими і грамотними вижили
в морі дикої конкуренції. Всі самі знамениті американські бізнесмени: Генрі
Форд, Рокфеллер і інші починали з малого, але
швидко зорієнтувавшись в ситуації, що склалася
на ринку, змогли набрати команду і зробити свою роботу максимально ефективною; працюючи
швидше і краще інших, вони змогли
стати лідерами в своїй області.
Основна мета
існування будь-якого бізнесу і створення будь-якої фірми — привести фірму до вершини успіху, закріпити її там і дати їй можливість сміливо дивитися
в майбутнє, бачачи там нові перспективи її розвитку. Суть бізнесу складається в постійному вдосконаленні
самої фірми, її стратегії і тактики в боротьбі за місце на ринку, в прагненні до досконалості. Примноження капіталу, отримання прибутку
і розвиток фірми, надія на майбутнє —
ось ті складові, без яких бізнес немислимий. Так саме він немислимий без талановитих менеджерів, які можуть
повести за собою людей і реалізувати все задумане.
Для повноцінного і гармонійного розвитку фірми і її бізнесу необхідний системний підхід до управління її персоналом
і діяльністю. Менеджмент, як система управління і теорія менеджменту зародилися в тому вигляді, в якому вони функціонують зараз, в XIX віці. Зараз існують різні школи управління зі своїми принципами і тактикою управління, ось
деякі з них:
Школи управління
Таблиця 1.
| № | Школа | Внесок в розвиток науки |
Видатні представники |
| 1 | Класична школа 1860-по нинішній час |
1.Наукове управління. 2. Хронометраж. 3.Функції управління. 4. Адміністративне управління. |
Гант — Давіс — 1935 Тейлор — Гилберт — 1911 Урвік — 1943 Черч — Файоль — Рейлі — 1931 |
| 2 |
Поведінчеська школа (біхевіотристська). Японія 1940 — по наш час |
1.Прикладна мотивація. 2.Професійні менеджери. 3.Управління загалом. |
Мойо — Барнард — 1940 Пітер Друкер — 1954 Макгренер Чермен — Форрестор |
| 3 |
Школа управлінської науки. Європа. |
1.Дослідження операцій. 2. Моделювання. 3. Теорія Грі. 4.Теорія рішень. 5.Математика моделей. |
Райфа — Маслоу — Тейлор — |
У кожній з
вище перелічених шкіл існують свої підходи до управління і менеджменту, як системи управління, кожна з них дає своє визначення менеджменту і стоячими перед ними
задачами. У кожної з них свої принципи
управління.
1.2.
Сутність менеджменту, як
науки
Менеджмент (англ. management — управління, завідування, організація) це управління виробництвом або
комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються
і що застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку.
Сучасний менеджмент включає дві невід’ємні частини:
· теорію керівництва;
· практичні способи
ефективного управління, або мистецтво
управління.
Поняття «менеджмент» міцно увійшло в наше повсякденне життя і стало звичним
для ділового українського життя. Однак необхідно враховувати, що мова йде
про нову філософію, де діють інші системи цінностей і пріоритетів.
У зв’язку
з цим
потрібно детальне зупинитися на
значенні терміну «менеджмент». Українське слово
«управління» і англійське слово «менеджмент» вважаються синонімами, однак насправді їх істинний зміст вельми розрізнюється. Вживаючи термін «менеджмент»,
мі слідуємо сталій в міжнародній практиці традиції, згідно з якою
під ним мається на увазі цілком певне
коло явищ і процесів. Насправді термін «управління” не є
задовільним заступником терміну «менеджмент» тому, що в останньому
випадку мова йде лише про одну
з форм управління, а саме про управління соціально —
економічними процесами за допомогою і в рамках підприємницької структури, акціонерної компанії. Причому адекватною економічною основою
менеджменту є ринковий тип господарювання, здійснюваний на базі
індустріальної організації виробництва
або комерції.
Таким чином, термін
«менеджмент» вживається застосовано
до управління господарською
діяльністю, тоді як у інших цілей використовуються інші терміни.
У наших умовах
потрібно вживати терміни
«організація», «управління» і
«адміністрування». Проте,
державні, громадські і інші організації також
повинні використати принципи і методи менеджменту, якщо
хочуть досягнути своїх цілей при
мінімумі витрат.
З урахуванням
викладеного в роботі термін
«управління» надалі буде вживатися, з
певною мірою умовності, в тому ж
значенні, що і термін
«менеджмент».
Для того щоб визначити поняття менеджменту, важливо уточнити
деякі вхідні в нього положення, передусім цільовий зміст.
Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна
перевірка і застосування на практиці
наукових підходів, принципів і
методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну
роботу колективу (індивідуума) шляхом
випуску конкурентноздатного товару.
У той же час кінцевою метою менеджменту як практики ефективного
управління є забезпечення
прибутковості підприємства шляхом
раціональної організації виробничого
(торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) і розвиток техніко-технологічної бази.
Виходячи з цього найважливішою задачею менеджменту є
організація виробництва товарів і
послуг з урахуванням попиту споживачів на основі ресурсів, що є. При
цьому до задач менеджменту також відносяться:
ü перехід до використання
працівників, що володіють високою кваліфікацією;
ü стимулювання співробітників організації шляхом створення
для них відповідних умов праці і системи
її сплати;
ü визначення необхідних ресурсів і джерел їх забезпечення;
ü розробка стратегії розвитку
організації і реалізація;
ü визначення конкретних
цілей розвитку організації;
ü постійний пошук
і освоєння нових ринків;
ü вироблення системи
заходів для досягнення намічених
цілей;
ü здійснення контролю за ефективністю діяльності
організації, за виконанням поставлених задач.
Задачі менеджменту безперервно ускладнюються по мірі зростання
масштабів і розвитку виробництва і комерції. Виконані задачі
і досягнуті намічені цілі оцінюються на ринку.
Розвиток теорії управління, розробка економіко-математичних методів дозволили багато які якісні рішення задач доповнити або
замінити точними кількісними
оцінками або рішеннями, а розвиток коштів обчислювальної техніки і
комунікацій сприяв підвищенню
ефективності управління. Багато які
задачі, які раніше не могли вирішуватися в реальній або допустимій мірі часу за
трудомісткості розрахунків, стали повсякденною
реальністю.
У сучасному
менеджменті існують різні способи
рішення задач: конкретні методи
рішення задач управління, моделювання
управлінських процесів, інформаційне і технічне забезпечення прийняття
рішень і ін.
В Україні теоретична і прикладна статистика,
економіко-математичні моделі рішення задач, інженерних розрахунків і т.п.
розроблені досить добре. Менш розвинена
автоматизація процесів обробки
інформації, управління виробництвом,
прийняття рішень.
Однак ефективність управління залежить не тільки від способів рішення задач, але у
величезній мірі і від господарського
механізму і системи державного регулювання. Тому багато які моделі управління (стратегічного і оперативного), що успішно використовуються за рубежем,
не завжди можуть бути ефективно застосовані в Україні, що пояснюється різною мірою зрілості ринкових відносин.
Якщо розглядати
способи менеджменту з позицій
макроекономіки управління організаціями, то можна
помітити, що передові методи управління найбільш активне впроваджуються в рамках діючого і господарського механізму, що змінюється.
Сучасний менеджмент, враховуючи
досягнення всіх шкіл і напрямів,
інтегрує їх в процесі управління.
Сучасний менеджмент характеризують
наступні положення: відмова від
пріоритету класичних принципів шкіл
менеджменту, згідно з якими успіх підприємства визначається
передусім раціональною організацією виробництва
продукції, зниженням витрат, розвитком
спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні чинники виробництва.
Замість цього першорядною стає проблема гнучкості і адаптованості до
постійних змін зовнішнього середовища.
Значення чинників зовнішнього середовища різко підвищується в зв’язку з
ускладненням всієї системи суспільних відносин (в тому числі
політичних, соціальних, економічних), що
складають середовище менеджменту організації.
Використання в управлінні теорії систем, що полегшує задачу розгляду організації в єдності її складових частин, які нерозривно пов’язані із зовнішнім світом.
Головні передумови успіху підприємства
знаходяться у зовнішній середовищі, причому
кордони з нею є відкритими, тобто
підприємство залежить в своїй
діяльності від енергії, інформації і інших ресурсів, що поступає ззовні. Щоб
функціонувати, система повинна пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі.
Застосування до управління ситуаційного підходу, згідно з яким функціонування підприємства
обумовлюється реакціями на різні за своїй природою впливи ззовні. Центральний
момент тут — ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають
істотний чином на роботу
організації в даний період часу. Звідси витікає визнання важливості специфічних прийомів виділення найбільш значущих чинників, впливаючи на які, можна
ефективно досягати мети.
Нова управлінська парадигма приділяє величезну увагу
таким чинникам, як лідерство і стиль
керівництва, кваліфікацію і культуру працюючих,
мотивація поведінки, взаємовідношення в колективі і реакція людей на зміни.
Орієнтація на нові умови і чинники
розвитку знайшла відображення в принципах менеджменту, формулювання яких показує роль людини,
що зросла,
його професіоналізму, особистих якостей,
а також всієї системи взаємовідносин людей в організаціях. Наприклад, в складі найважливіших
принципів, якими рекомендується користуватися менеджерам в останньому десятиріччі потокового віку,
нерідко називаються наступні:
Ø доброзичливе відношення менеджерів до всіх працюючих в організації;
Ø відповідальність менеджерів всіх рівнів за успішну
діяльність організації;
Ø комунікації (горизонтальні і вертикальні) як
всередині, так і за межами організації;
Ø створення атмосфери
відвертості, чесності, довір’я людям;
Ø сприяння реалізації їх талантів і прагнення
до постійного вдосконалення, як
особистої роботи, так і роботи організації.
Практичне втілення нових
принципів управління вельми складне і вимагає радикального перегляду всієї філософії бізнесу, зміни
психології працюючих (в тому числі
менеджерів), підвищення їх кваліфікації і зростання
особистого потенціалу.
Теорію управління прийнято розглядати
як комплексну науку або науковий
напрям, що спирається на багато
які теоретичні і практичні знання. Це пояснюється багатогранністю проблеми управління і багатооаспектністю
управлінської діяльності, заснованою
на свідомому використанні економічних, природно — технічних організаційних,
соціально — психологічних законів і закономірностей, властивих об’єкту управління. Теорія управління очевидно повинна бути
орієнтована на рішення практичних
задач.
Елементами управління як загального
вигляду людської діяльності є мета управління і спосіб досягнення мети, об«єкт і суб»єкт управління,
взаємодіюча в певному навколишньому середовищі.
Предметом розгляду теорії управління є управлінські (організаційно —
управлінські, організаційно — економічні) відносини, що реалізовуються як інформаційні зв’язки при організації
виробництва і управлінні ними.
Процес управління включає збір, переробку і передачу інформації (предмет управлінської праці), що використовується для вироблення рішень (продукт управлінської
праці).
Ціна роботи в управлінській
діяльності — методи і засоби обробки
і аналізу інформації і прийняття
на цій основі конкретних рішень.
Зміст управлінської роботи
розкривається в процесі управління, що
складається з циклічного повторення функцій управління або конкретних
видів управлінських робіт, що виконуються у всіх видах виробничої діяльності:
v науково — технічної;
v технологічної;
v облікової;
v фінансової;
v та інше.
Технологія управління — це прийоми, способи
і порядок (послідовність, регламент) виконання
процесу управління загалом і складаючих його
функцій. У процесі будь-якої
технології предмет роботи перетворюється в продукт роботи.
Підприємство кероване, якщо вироблення і прийняття всіх управлінських рішень здійсняться раніше, ніж
закінчаться виникаючі в даний момент процеси,
що реалізовують раніше прийняті
управлінські рішення.
Технологія управління повинна враховувати
час управлінських циклів і їх раціональну взаємодію з виробничими
циклами і життєвими циклами товарів.
Технологія управління повинна відповідати технології виробництва і реалізаціям товарів (послуг), забезпечуючи
безперервність і керованість їх процесів.
Послідовність виконання взаємопов’язаних функцій управління — це суть, технологія управлінської
роботи.
2.
Структура управління організацією
2.1. Визначення поняття і принципи побудови організації
Під структурою управління організацією розуміється
упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між собою в
сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного
цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату
управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято
поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер
погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв«язки — це зв»язки
підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління,
тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі
управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки
відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними
керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність
організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають
відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим
функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес
(рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого
розподілені задачі і функції управління, а отже — права і відповідальність за
їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму
розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес
управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі,
розподілені між різноманітними ланками, зв’язки між якими забезпечують
координацію окремих дій по їх виконанню.
Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики
механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи
управління). Зв’язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту —
його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх
повноваженнями, — свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління.
Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам
формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню
тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і
задачами .
Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів
стратегічного планування і керування на практику, розвивалися еволюційно у міру
розвитку самої концепції стратегічного менеджменту для цілей посилення функції
стратегічного керування використовують: групи нововведень, програмно-цільовий
підхід.
Багатогранність утримання структур управління передбачає
множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати
мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом
зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл
праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються
політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як
правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження
керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й
факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями
суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами.
Іншими словами, структура управління повинна відповідати
соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в
яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати
структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на
провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація
принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і
кваліфікацією і рівнем культури — з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній
діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього
комплексу організаційних структур — також життєво важливий елемент в діяльності
менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в
функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність
реорганізації в управлінській структурі.
В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях
організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший
фактор, що визначає форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих
його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі
управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень,
делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і
контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських
рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті
йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якої меті вона служить
і які управлінські процеси вона забезпечує.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної
структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
— організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх
функцій менеджменту;
— структур організації визначає права і обов’язки
(повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
— від організаційної структури залежить ефективна
діяльність фірми, її виживання і процвітання;
— структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає
організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість
праці колективу.
2.2. Ієрархічний тип структур управління
Протягом багатьох десятирічних організації створювали такі
організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або
бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована
німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель
раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий
розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих
фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень
підкоряється і контролюється вищестоящим. Наявність формальних правил і норм,
що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов’язків;
дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов’язки;
здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної
посади. Об’єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта
раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої
розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще
використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних
структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і
спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації
(маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По
кожній з них формується ієрархія служб (Рис. 1. «Шахтна» структура
управління). Пронизує всю організацію згори донизу . Результати роботи кожної
служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що
характеризують виконання ними своїх мети і задач .
Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних
структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат
управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі
і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або
багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі
затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і
техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно
функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам
відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає
неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи.
Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату
управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті
ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися
на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність
погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи
керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління
Рис.
1. «Шахтна» структура управління
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на
практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких
допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у
керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління,
особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні
інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління
виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів;
будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це
регламентують.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна
структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл
управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 2. Лінійно штабна
структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут —
координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло
загальних інтересів організації.
Рис. 2. Лінійно-штабна
структура управління організацією.
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так
звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а
пік практичного використання — до 60 — 70-х років. Цей тип структури нерідко
характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим
управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з
дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а
менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по
відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по
продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова
спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по
обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує
більш тісний зв’язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його
реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення
між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як
«центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для
підвищення ефективності роботи .
В той же час дивізіональні структури управління були
причиною зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали
формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп
і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку
призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.
Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що
використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми
координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і
розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого
ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур,
краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.
2.3. Органічний тип структур управління
Головною властивістю структур, відомих в практиці
управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність
порівняльну легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно
вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену
реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств і
об’єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій
основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або
досягнення поставленої мети.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні,
програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією
проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в
системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або
технологій, будівництво об’єктів і т. п. Управління проектом включає визначення
його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт,
координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування
спеціального підрозділу — проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В
її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню.
Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому
числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання
робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне
заохочення працюючих. В зв’язку з цим велике значення придається вмінню
керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між
учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно
підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається,
а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою
постійну посаду (при контрактній роботі — звільняються). Така структура володіє
великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів
наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого
і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого .
З метою полегшення задач координації в організаціях
створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються
так звані матричні структури.
Матрична структура нагадує собою сітчану організацію,
побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку —
безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну
допомогу керівнику проекту, з другого — керівнику проекту (цільовий програми),
що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в
відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій
організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними
членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що
підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається
їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю
організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від
того, в який ступені керівники проектів володіють професійним якостями
менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування
матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню
ефективність.
При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до
кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і
навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при
зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції
праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння
декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання
колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий
результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному
обліку вироблення.
Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені
передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення
зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі
системи, що передбачаються тісний зв’язок між рівнем заробітної плати кожного
члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад,
прибуток або доходи).
2.4. Вибір організаційної структури управління
В теорії західного менеджменту можна виділити три групи
факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури.
Вони відображені в табл. 2.
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в
фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера
контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її
вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є
в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий
вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології,
зовнішнє середовище, розмір організації.
Третя група включає характеристики «влада і
контроль« і »комп’ютеризація інформаційних процесів».
Таблиця 2.
Фактори, що впливають на
вибір організаційної структури
| 1. Внутрішні |
2. Загальні (зовнішні) |
3. Спеціальні |
|
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю) |
Стратегія
|
Ефект влади і контролю Комп’ютеризація інформаційних потоків |
Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню
проявлення цих трьох компонентів — складнощі, формалізації і централізації
структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (Рис. 3.).
Механістична організаційна структура характеризується
великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим
ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі
усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.
Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну
мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.
З розвитком ринкових відносин зростає кількість
органічних структур, обумовлено зростом нестабільності засобів функціонування
фірм, компаній, підприємств і їх прагнення застосуватися до нових умов. При
переході до ринково-регулюємої економіки нестабільність розповсюджується
нерівномірно і по регіонам та також по функціям управління підприємств.
Рис.
3. Органічна структура управління.
По мірі того, як Україна іде шляхом ринкових реформ,
організаційні структури підприємств, фірм, корпорацій будуть змінюватись в
залежності від стратегічних змін компаній, які в свою чергу будуть
змінюватись за рахунок внутрішніх та зовнішніх змін діяльності на
підприємствах.
Високий ступінь горизонтального диференціювання
жорсткі ієрархічні зв’язки.
Високий ступінь формалізації формалізовані канали
комунікації централізоване прийняття рішень.
Рис. 4. Ієрархічна структура управління.
Низький ступінь диференціювання
Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні
обов’язки (в залежності від необхідності).
Низький ступінь формалізації
Неформальна комунікація
Децентралізація прийняття рішень
В сучасний період розвитку менеджменту все більше
організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік
підкоряються одному керівнику. Це пов’язане зі спрощеннями лінійної структури
або з переходом на нові, адаптивні структури.
Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те
число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно
вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема
норми керованості не настільки проста.
Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій
менеджменту, зв’язаних з класичними функціональними структурами. Від того,
скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури — кількість
рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій
структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній
роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого
числа керівників і виявляється більш дорогою .
Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як
почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і
низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного
менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю
працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;
Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в
значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність,
віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера
контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з
жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш
комфортно під опікою;
Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з
освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш
вимагається контроль.
На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також
складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих
задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.
Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні
організаційної структури фірми.
Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню
«стратегія — структура». Дослідження показали, що в сучасному
менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії
обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію,
яка включає основні риси перших двох.
Фірми з інноваційною стратегією мають органічну
неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована
на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур
(наприклад, всесвітньо відома корпорація «Ридерз Дайджест»). Третя
категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної
(АЙБИЕМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» і ін.).
Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний
з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і
децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч
працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних
підрозділів і т. д. Це — ієрархічний тип структури. Спрощення структури може
бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.
Між розміром організації і централізацією існує зворотна
залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо
фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і
примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології
виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним
фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту
в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної
організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності
(повторюваності) операцій і вигляду продуктів.
Технології, що використовують стандартні і автоматизовані
операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві
товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові
продукти) і т.д.
Технології виготовлення штучного товару, що включає велику
різноманітність операцій, називають не рутинними. До нерутинних технологій
відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва
високоякісних продуктів і т. д.
Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну
структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по
горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил,
інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах,
зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації .
Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються
органічні структури.
Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з
розглядуваної нами групи — впливі навколишнього середовища на структуру фірми.
Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на
діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення
дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб
пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі,
постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і
суспільні організації.
Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі
організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішне середовище
майже не міняється: не з’являються нові конкуренти, нові технології, немає
особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в
таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.
Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш
розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін
зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах,
примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим
менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим
більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури
частково включаються в ієрархічні.
Важливим організаційної структури управління фактором є
стратегічне планування. Досвід показує, що практично можливо створити три
види служб стратегічного планування:
1) Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для
всієї організації і підрозділів;
2) Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування
шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб і
підрозділів організації;
3) Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження
і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників.
Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування
визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми,
її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і
т.п.
Фактор «влада — контроль» має особливу специфіку.
Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір
організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір
тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом
внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше
піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.
Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих
ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні і з трудом,
навіть при необхідності, не рішаються на перетворення існуючої структури
управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове,
щоб вище керівництво рішилося на значні структурні перетворення. Для них
«ідеальною» є структура, в якій ця влада легше підтримується, тобто.
організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і пильно
контролюється.
Вплив фактору «влада — контроль» настільки є
значним, за оцінкою деяких вчених, що воно є причиною того, що в сучасний
період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні
структури.
Важливе значення при виборі організаційних структур має
фактор комп’ютеризації інформаційних процесів .
Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що
широке використання комп«ютерної техніки є невід»ємною частиною адаптивних структур.
Комп«ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв»язків між
менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної
інформації. Менеджери з допомогою особистих комп’ютерів (терміналів) швидко
зв«язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп»ютеризація
інформації — це засіб зв’язків між всіма підрозділами адаптивної структури:
продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.
Комп«ютер і комп»ютерний збір інформації також допомагають
і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що
відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити
корективи.
2.5. Вдосконалення організаційних структур менеджменту
Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур
багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:
1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
2) заміна структур механічного типу на адаптивні;
3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
4) створення конгломератів;
5) формування структур майбутнього — модульних і атомістичних організацій.
Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням
прикладів.
1.
Вдосконалення структур за рахунок їх
спрощення.
Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш
плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше
досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш
низькі рівні менеджменту.
Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки
значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом
може-служити децентралізація відомої корпорації «Дженерал Моторс»,
здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і
ряд крупних корпорацій: «Дженерал Електрик», «Дюпон» і ін.
Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних
відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних
підрозділів або заміни складної структури більш простою.
Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються
від матричної структури із-за її складності і переходять на
лінійно-функціональні.
Поняття «спрощення структури» в певному ступені
залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те,
що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути
складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же
структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу
можна навести «Дженерал Моторс», що в 1984р., після 60 — років
децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш
централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості
відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п’яти до двох.
2. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.
Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур
менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її
життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з
командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США
Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978р. він став
президентом компанії
3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур
всередині ієрархічної структури.
Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів,
бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах
вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності
фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.
4. Створення конгломератної структури.
Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних
елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані
по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна
структура, в іншому — дивізіональна по територіальному принципу, в третьому —
матрична і т.д.
Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи
десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації,
як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.
Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок
внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть
служити такі гіганти, як «Ай Ти Ай», «Оліветті»,
«Самсунг», “Пеп-Сико” і ін.
Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що
входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку
неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для
організації в цілому.
5. Формування модульних і атомістичних організацій.
Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту
охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя.
Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку
суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази
до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне
перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і
революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу
голови правління «Дженерал Електрик» Джека Уэлча, «у порівнянні
з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто
пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень
досконалості, буде підніматися все вище кожного дня».
Вчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку
суспільства, або «суперіндустріальної цивілізації», бюрократія буде
замінена новою формою організації. Це будуть об’єднання підприємств-модулів, що
створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних
фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими
встановлюються операційно-контрактні відношення.
Деякі фахівці передбачають появу «атомістичних»
організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості.
Елементи таких організації будуть зв’язані між собою загальною корпоративною
культурою і системами телекомунікації.
Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних
структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні
характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це — спрямування
на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту.
Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.
Будь-яку перебудову структури управління необхідно
оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В
умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація
направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління
підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами
поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку.
Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий
період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання
організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження
витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В
незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має на меті
розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення
виробничо — господарської самостійності підрозділів, що входять у склад
організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників
до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими
можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних
і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як
швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень;
використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем,
але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації
управлінських рішень .
Висновок
Головна
задача вивчення основ менеджменту, як навчальної дисципліни складається в
одержані комплексу знань відносно вибору нових форм та методів управління
при утворенні комплексу знань відносно цілісної, ефективної та гнучкої
системи управління організації в умовах ринкової економіки, яка тільки
розвивається.
Знання
теоретичних основ управління дають можливість оволодіти культурою та
мистецтвом керівництва колективу, включаючи вміння ставити загальні та
конкретні цілі, задачі діяльності організації; розробляти стратегію управління
при умові громадських, колективних, особистих інтересів, контролювати процес
її реалізації.
В
процесі управління відбувається делегування прав та обов’язків для
організації взаємодії різних органів управління та розподіл задач, які
виконуються різними працівниками.
Керівники
повинні передавати своїм працівникам свої права та обов’язки, інакше робота,
яка вимагається не буде виконана.
Тому
організація робіт – це функція, яку повинні здійснювати всі керівники незалежно
від їх рангів. Хоча зміст цієї концепції складається в делегуванні прав та
обов’язків для розподілу праці по горизонталі та вертикалі, однак рішення про
вибір структури організації завжди приймається керівництвом вищого рангу.
Керівники нижчого та середнього рангу лише допомагають йому, надаючи необхідну
інформацію.
В
цілому задача менеджерів — це вірний вибір тієї структури, яка краще всього
відповідає цілям та задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та
зовнішнім фактором. «Найкраща» структура — це та, котра кращим способом
дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім оточенням, продуктивно
та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким
чином вдовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою
ефективністю.
Найбільш
впливовими зовнішніми факторами для організації є різні замовники, закони та
впровадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка
склалася в Україні.
Тільки оволодіння новим управлінням ім’я якому
«менеджмент» можна здолати соціально-економічну кризу в Україні, а
країну зробити цивілізованою.
Використана література
1.Андрушів Б.М., Кузьмин О.Є. Основи менеджменту. – Львів.,
“Світ”, 95.
2. Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь
совершенства».-М.: Барс, 1995.
3.
Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и
методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.:
ЛЭФИ, 1991. — 156с
4. Бреддик У. Менеджмент в организации:
Учебное пособие. — М.:«Инфра-М».
5. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. –М.
Новости, 1993.
6.
Веснин В.Р. Основи
менеджменту, М., — 1997.
7.
Галькевич Р.С. Набоков В.И.
Основы менеджмента, М., — 1998.
8.
Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е издание. –
М. 1995.
9.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмета. Таганрог: ТРТУ,
1995. – 76с
10.
Гончаров С.М. Дупляк В.Д. Основи менеджменту та
маркетингу. –К., 92.
11.
Кузьмин О.Є. Сучасний менеджмент – Львів, 1995 р.
12.
Максимцов М.М. Игнатьева
А.В. Менеджмент, М., — 1998.
13. Маркетинг в Україні , № 10 від 28.10.2000р.
14.
Менеджмент організації, М., 1995 р.
15.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента,
— М., 1996.
16.
Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. – К., 1995.