СОДЕРЖАНИЕ
стр.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 7

1.1. Сущность и основные принципы финансового планирования 7
1.1.1. Стратегическое планирование 11
1.1.2. Бизнес-план. 14
1.1.3. Бюджетное планирование 17

1.2. Технология бюджетирования 32
1.2.1. Формирование бюджетов 32
1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета 43

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ» 52

2.1. Характеристика предприятия 52
2.1.1 Краткая историческая справка 52
2.1.2 Состав предприятия 55
2.1.3 Продукция предприятия 60
2.1.4 Краткое описание технологического процесса 64
2.1.5 Качество продукции 68
2.1.6 Анализ рынка 70
2.1.7 Перспективы развития 74

2.2. Бюджетирование 77

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ 89

3.1. Проблемы российских предприятий 89

3.2. Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ» 95

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 100

ПРИЛОЖЕНИЯ 102

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие
получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное
управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от
уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом
поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем
информация была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную
структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой
информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты,
принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые
руководством решения по развитию и организации производства не
обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный
характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает
значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти
неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин
является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей
и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность
ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование
отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.
Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также
оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей
управления.
Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому,
что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают
документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по
управлению финансами и экономикой предприятия.
Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется
затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию
формируется на основе полной себестоимости и заданного процента
рентабельности.
Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не
может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много
позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение
анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения
принимать слишком поздно.
Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел)
рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству
за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с
планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового
плана предприятия.
Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО
является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность
оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими
оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их
наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами
являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план
движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на
предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно
финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных
вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального
по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура
баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают
более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность
планирования при этом повышается.
Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали
невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого
управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной
информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое
отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и
фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его
помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного
предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и
контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным
инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей
предприятия.
Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели,
альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на
цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения
от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс
принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность
притока и оттока активов.
Целью данной работы является изучений теоретических аспектов
финансового планирования, в том числе стратегического и тактического, основ
системы бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы
бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с
этим связанных.
Первая глава посвящена рассмотрению системы финансового планирования
на предприятии, ее сущности и основным принципам построения. Особое
внимание уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью
финансового планирования, краткосрочным оперативным планированием.
Во второй главе описана технология бюджетирования на предприятии со
100 % иностранными инвестициями — ООО «ВИЗ-Сталь», приведена модель и
формы составления бюджетов предприятия. Затронуты вопросы анализа и
контроля за выполнением бюджета предприятия.
В третьей главе рассмотрены проблемы внедрения и использования
системы бюджетирования на российских предприятиях и ООО «ВИЗ-Сталь» в
современных условиях. Предложены варианты решения данных проблем с
использованием процессной методологии и инструментальной среды.
Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода
управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена
и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах,
помещенных на страницах журналов и газет.

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1 Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики.
Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть
планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не
умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается
объектом планирования, средством для достижения чужих целей[1]. Конечно,
планирование — не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный
открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу
для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись
с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее
важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап
«вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых,
безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное
планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением
максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка
стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы
стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач.
Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие
заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому,
что общепринятые методы до сих пор не выработаны.
На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны
и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития
отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на
рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане
компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных
планах.
Рассмотрим классификацию планирования по типам[2] (см. рис. 1).
Стратегическое планирование является одним из видов управленческой
деятельности, направленной на:
— Совершенствование инвестиционной политики предприятия;
— Адаптацию предприятия к внешней среде;
— Организацию координации подразделений предприятия
— Прогнозирование развития предприятия.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных
целей предприятия, а так же основных способов их достижения.
Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:
1. В зависимости от длительности горизонта планирования;
2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития
предприятия;
3. В зависимости от временной ориентации идей;
4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.
В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы
планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет
направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых
показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых
ресурсов, размер капитала и резервов.
[pic]
Рис. 1. Классификация
планирования[3]
К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные
средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская
задолженность, прибыль.
Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс
определения будущих действий по формированию и использованию финансовых
ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель
данного вида планирования в обеспечении производственного процесса
финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
— определение объекта планирования;
— разработка системы финансовых планов с выделением оперативных
административных, и стратегических планов;
— расчет необходимых финансовых ресурсов;
— расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования,
выявление резервов и определение объемов дополнительного
финансирования;
— Прогноз доходов и расходов предприятия.
Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на
предприятии[4]
Для решения этих задач могут применяться различные методы
планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод
оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С
введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий
день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По
исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий
ведущих постоянное планирование добиваются успеха[5]. В основной массе
планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его
потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую
систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы
планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед
предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить
оценку и анализ деятельности предприятия.
Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием
должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые
методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить
предприятию более высокий уровень составления планов и как результат
увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что
любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.
Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями –
задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен
приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его
положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и
оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования[6].
В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его
реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и
принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.
Стратегическое планирование представляет собой систему действий и
решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки
специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач,
поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие
решения руководство предприятием использует при этом стратегическое
планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса
стратегического планирования можно выделить четыре основных вида
управленческой деятельности:
— организационное стратегическое предвидение;
— внутренняя координация;
— распределение ресурсов;
— адаптация к внешней среде.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных
целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная
цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование
должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на:
прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений
предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней
среде.
Прогнозирование развития предприятия.
Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить
прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком
направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при
определенном значении экономических показателей.
Организация координации подразделений.
Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения
сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий
подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.
Адаптация к внешней среде.
Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по
взаимодействию предприятия с внешней средой.
Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и
неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в
любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки
более совершенных производственных систем, взаимодействия с
государственными органами и обществом в целом.
Стратегическое планирование представляет собой детальное,
всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы
обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные
направления стратегического развития должны быть понятны руководству
предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за
разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего
коллектива.
Стратегическое планирование должно основываться на обширной
информации, поступающей как от подразделений занимающихся
исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о
состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.
Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной
визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет
мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые
ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени
стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность
корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся
внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.
Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда
будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих
планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий
момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым
днем.
Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать
с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,
руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или
недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии
внешней среды.
Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее
решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как
быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом
процесса планирования на предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план — это план обоснования эффективности инвестиций. Его
разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.
Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если
предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для
внешнего инвестора.
Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная
компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом,
данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и
зарубежными.
Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае,
когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде
инвестиций в собственный бизнес.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему
управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки
целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых,
материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и
прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать
более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов
позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.
Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный
характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают
представления о продукции, планируемой к производству, ее основных
качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи.
Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее
производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный
производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так
как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке,
насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет
методику проведения рекламной компании и т.д.
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет
значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая
структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения
капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий
и патентов.
В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его
отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и
страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ
инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок
специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с
позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель
составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы
страхования.
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план,
обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны
быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций,
использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников
и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки
производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки
выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).
Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на
три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для
третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже
должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы
имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых
исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под
запланированный объем производства производится закупка оборудования,
сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.
Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется
для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее
производство во временном разрыве, так как в первый год производства
компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов
предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля
заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов
и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но
вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме
источников финансирования.
В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и
баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года
помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

1.1.3. Бюджетное планирование

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов
управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод
управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми
крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал
популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том,
что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,
места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены
за руководителем соответствующего ранга[7].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции,
которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
— переосмысление бизнес-идеи;
— коррекция стратегии;
— постановка дополнительных целей;
— анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
— вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
— вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом
и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
— позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные
результаты;
— выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
— осмысленное принятие плана;
— ясность постановки целей;
— наказание за срыв;
— поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
— координация функциональных блоков оперативного

планирования.
7. Коммуникационная функция
— согласование планов подразделений компании;
— нахождение компромиссов;
— закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет — финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,
которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин «бюджетирование».
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для
его подразделений. Основной бюджет — это финансовое, количественно
определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых
для достижения поставленных целей[8]. Его зачастую называют генеральным, он
охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В
основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая
прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет
представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем
предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления — планирование,
мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое
управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей —
планирования и контроля.
Планирование — это качественное и количественное описание задачи,
проектирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль — это действие, которое помогает выполнению проектируемых
решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь[9].
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и
исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического
состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и
фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных
называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что
позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах,
заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями
предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного
бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с
будущими событиями, на основе систематической обработки данных[10].
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в
повышении эффективности работы предприятия посредством:
— целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
— выявления рисков и снижения их уровня;
— повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и
отрицательные стороны[11].
Достоинства бюджетирования:
— Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
— Позволяет координировать работу предприятия в целом;
— Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
— Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
— Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
— Способствует процессам коммуникаций;
— Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
— Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования[12]:
— Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда
способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда
отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения
условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой
для анализа финансовой информации);
— Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
— Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,
а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки
деятельности работников и отслеживания ошибок;
— Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою
очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою
нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,
страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
— Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если
достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет
стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь
целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто
не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом
управления предприятием[13]. Его применение эффективно в области:
— финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи
которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о
структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,
соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на
какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
— управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей
систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и
рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует
лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее
целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах,
обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
— организации общего управления (этот метод определяет значение и место
каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и
других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную
координацию деятельности всех служб управления предприятием);
— управления затратами (этот метод способствует более экономичному
расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
— общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство
количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по
сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,
позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму
денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих
средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих
действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности
предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные
действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой
фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода
бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых
операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя,
позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и
корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях
нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,
обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством
предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как
основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между
бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой
экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему
непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования
целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях[14]. При этом
на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых
данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть
рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет
формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному
образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования
бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании
основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования
сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования
должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные
исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,
должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа
собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов –
малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и
управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки
результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих
условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,
определяющей функции и ответственность руководителей; структуры
бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и
прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной
системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах
по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного
из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес
процессов. Практический опыт показал, что согласование
бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз
повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и
наладить их совместное использование всеми бизнес единицами
предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,
распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные
процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все
необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить
процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно
начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные
проблемы – организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы
финансов предприятия[15]:
— анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
— разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности
и неполноты информации;
— апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного
предприятия;
— распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для
составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными
исполнителями, определение форматов предоставляемых документов,
сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
— разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной
информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия с учетом поставленных целей развития;
— разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих
корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты
относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху
вниз»[16].
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее
к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,
уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,
довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются
руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к
снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров
нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или
сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид
бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности
перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства
заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-
менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым
иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства
компании четкого понимания основных особенностей организации и способности
сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой
подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и
позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для
оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху
вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике,
как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов,
содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход
преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В
западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на
срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года[17].
Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более
десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам,
«горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до
полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным
считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от
полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем
краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования.
Постатейные бюджеты[18] (Line-item budgets). Они предусматривают
жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без
возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу
запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему
не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч
рублей. В западной практике такой подход широко используется в
правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих
организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения
полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция
постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на
практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с
временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на
следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве
организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность
менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят
неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода
менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток
средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период
будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно
много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России
статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов
производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы
ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего
объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может
послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая
количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа
проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно
оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем[19] (Incremental &
Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый
раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный
бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании
лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с
устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и
времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно
серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования
«застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при
составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме,
предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема наиболее
совершенна, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» –
единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и
координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета
представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация
которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального
варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и
регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и
выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами
формирования бюджета являются фазы:
— постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта
бюджета;
— анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта
бюджета;
— оценки проекта бюджета;
— утверждения бюджета;
— регулирования;
— контроля;
— реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию
планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение,
но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки
целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг
содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[20].
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые
сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними,
необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то
шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет.
Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно.
Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах
необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей
предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических
результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут
быть скрыты недостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только
содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая
регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной
деятельности, но и позволяет:
— выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
— эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами,
запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
— оптимизировать налогообложение;
— управлять документооборотом внутри предприятия;
— осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их
руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют
годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный
инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет
собой систему методологических указаний по определению основных
экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их
расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном
предприятии

2 Технология бюджетирования

1 Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых
показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и
бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на
две составные части:
— подготовка операционного бюджета;
— подготовка основных бюджетных документов.
Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета,
которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том,
что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные
затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить
бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию
правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные
сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь
помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это
стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных
производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает
практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них
предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и
другое.

[pic]
Рис. 3. Процесс формирования основного
бюджета[21]
Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать
одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.
На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в
обязанности персонала, непосредственно связанного с производством
продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по
форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой)
отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.
Программное обеспечение и современные компьютерные технологии
позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и
применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических
методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».
Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов,
последовательность формирования бюджета определяется руководителем
предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует
придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных
шагов (см. рис. 4.).
1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так
как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для
надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и
статистических методов:
— статистические методы – корреляционно – регрессивный,
трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на
основе соответствующих тенденций развития, однако не
позволяет предвидеть возможные качественные изменения;
— метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на
экспертных оценках: информация от руководителей отделов,
экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет
ответственность за точность прогноза объема продаж и
составление бюджета продаж;

[pic]
Рис. 4. Схема формирования бюджета
предприятия[22]

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К
индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью»,
аналитические докладные записки.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами
прогнозирования, поскольку они включают:
во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;
во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные экспертные оценки включают:
— метод «комиссий»;
— метод «мозговых атак»;
— метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:
— метод экстраполяции трендов, основан на статистическом
наблюдении динамики определенного показателя, определении
тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции
для будущего периода;
— метод экспоненциального сглаживания, представляет собой
прогноз показателя на будущий период в виде суммы
фактического показателя за данный период и прогноза на
данный период, взвешенных при помощи специальных
коэффициентов.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
— Объем продаж предшествующих периодов;
— Производственные мощности;
— Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня
занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;
— Относительная прибыльность продукции;
— Изучение рынка, рекламная компания;
— Ценовая политика, качество продукции;
— Конкуренция;
— Сезонные колебания;
— Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения
представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1,
табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение
1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений
(производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).
Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию
предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и
прочих аналогичных факторов[23] .
При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4
вида прогнозов (см. рис. 5.).
[pic]
Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж[24]

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на
него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском
новых продуктов.
Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью
получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.
Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки
потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)
Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью
неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом
очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.
Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в
натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны
планироваться с учетом ожидаемой инфляции.
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж,
который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных
средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать
коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной
продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см.
Приложение 1, табл. 2.).
2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж.
Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы
покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение
товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный
исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где,
когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить
не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3.
Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к
объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения.
Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.
3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска
продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета
продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности,
увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом:
предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж
за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода ( см.
Приложение 1, табл. 4).
4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую
для подготовки двух заключительных финансовых документов основного
бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки
данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по
оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого
периода (см. Приложение 1, табл. 5).
Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам
относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного
производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.
Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и
материалы, из которых производится конечный продукт.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе
производственного бюджета и бюджета продаж.
Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и
материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно
быть закуплено.
5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема
закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и
предполагаемого уровня запасов.
Алгоритм расчета объема закупок таков:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на
начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).
Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и
порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1,
табл. 7).
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции,
трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час
работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда,
выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.
Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская
задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть
график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате
составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных
материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).
7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все
затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на
материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).
Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и
переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей
производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных
производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в
себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного
оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату
непроизводительного времени и т.д.
8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с
производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет
управленческих расходов включает в себя затраты на содержание
управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел,
плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений
производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1,
табл. 11).
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер:
переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент
(например, от объема продаж).
9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых
документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно
заработать предприятие и какие затраты понести.
Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской
бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в
Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о
прибылях и убытках.
10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами
финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует
финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза
стоимости основных средств.
Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных
средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой
продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при
подготовке соответствующих бюджетов.
Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой
оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты
банков плюс собственный капитал) не планируется.
Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает
представление о недостатке (избытке) финансирования.
Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.
Содержание прогноза актива и пассива баланса представлено в
Приложении 1 табл. 13 и табл. 14.
11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых
важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат
составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема
продаж.
Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом
изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) –
с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по
видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может
использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.
Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе
движения денежных средств по счетам предприятия.
Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о
финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено
содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам
деятельности.
Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода
вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи
определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных
средств.

1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль – продолжение планирования, сопровождающее процесс
реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и
управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без
постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то
контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и
наблюдению[25]. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и
предоставления необходимой управленческой информации ориентировать
руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная
схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на
рис. 6.).
Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий
всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной
перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и
надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов,
так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных
показателей.
Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством
сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего
финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых
значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления
отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на
предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-
хозяйственной деятельности.
Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой
информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление
изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем
реализации, прибыль).

Рис. 6. Схема осуществления контроля в области
бюджетирования[26]

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов
доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета
предприятия на год с конкретизацией основных статей.
В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и
расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений
предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.
Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета.
Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца
и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов
– основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб
предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов
ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном
массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до
руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую
дату.
В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов)
по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении
доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов:
своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению
банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате
заработной платы.
Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз
выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение
финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают
последние события, не предусмотренные бюджетом.
При необходимости руководство предприятия принимает решение о
корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с
создавшейся ситуацией.
Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании
процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов
(издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов
могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа
отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.
Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 1). Уровень первый
называют углубленным ( табл. 2).

Таблица 1
Анализ отклонений за 2001 г.[27]
|Показатели |Сумма, |Доля, |
| |ден. ед. |% |
|1 |2 |3 |
|Фактическая операционная прибыль |1 400 |1,3 |
|Бюджетная операционная прибыль |112 000 |100 |
|Отклонения от жесткого бюджета |-110 600 |98,7 |

В анализе первого уровня предусматривается использование основного
бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других
условий в плановый период.
В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к
меняющемуся объему.

Таблица 2
Анализ отклонений за 2001 г[28].
|Показатели |Фактически,|Доля, %|Жесткий |Доля, % |Отклонения, |
| | | |бюджет, | |ден. ед. (+,-)|
| |ден. ед. | |ден. ед. | | |
| | | | | |(гр.2-гр.4) |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Объем продаж, |10 000 |—- |12 000 |— |-2 000 |
|ед | | | | | |
|Выручка |720 000 |100,0 |840 000 |100,0 |-120 000 |
|Переменные |546 600 |75,9 |552 000 |65,7 |-5 400 |
|расходы | | | | | |
|Маржинальный |173 400 |24,1 |288 000 |34,3 |-114 600 |
|доход | | | | | |
|Постоянные |172 000 |23,9 |176 000 |21,0 |-4 000 |
|расходы | | | | | |
|Операционная |1 400 |0,2 |112 000 |13,3 |-110 600 |
|прибыль | | | | | |
|Отклонения от основного бюджета |-110 600 ден. |
| |ед. |

Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня.
Отклонение прибыли распадается на две категории:
а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при
составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы
постоянны;
б) отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении
фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.

Отклонение от при- Количество единиц
реализованной Плановый
были, вызванное из- продукции по гибкому бюджету
удельный
менением объема минус количество единиц
реализованной маржинальный
продаж продукции по основному
бюджету доход

Второй уровень (см. табл. 3) анализа характеризует отклонения,
вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь
детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка,
доли на рынке.
Данная проблема полностью ложиться на плечи отдела маркетинга, который
должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный
объем продаж.

Таблица 3
Анализ отклонений за 2001 г[29].
|Показатели |Фактически|Отклонения|Гибкий |Отклонение|Статичный |
| |, |, |бюджет, | |бюджет, |
| |ден.ед. |ден.ед. |ден.ед. |в объеме |ден.ед. |
| | |(гр.2-гр.4| |продаж, | |
| | |) | |ден.ед | |
| | | | |(гр.4-гр.6| |
| | | | |) | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Выпуск, ед. |10 000 |— |10 000 |-2 000 |12 000 |
|Выручка |720 000 |+20 000 |700 000 |-140 000 |840 000 |
|(объем | | | | | |
|продаж) | | | | | |
|Переменные |546 600 |+86 600 |460 000 |-92 000 |552 000 |
|расходы | | | | | |
|Маржинальный |173 400 |-66 600 |240 000 |-48 000 |288 000 |
|доход | | | | | |
|Постоянные |172 000 |-4 000 |176 000 |— |176 000 |
|расходы , | | | | | |
|д.е. | | | | | |
|Операционная |1 400 |-62 600 |64 000 |-48 000 |112 000 |
|прибыль , | | | | | |
|д.е. | | | | | |
| |-62600 д.е. |-48 000 д.е. |
| |Отклонение от гибкого бюджета |Отклонение от объема |
| |Отклонение от статистического бюджета -110 600 |

Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого
бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае
проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 4).

Таблица 4
Анализ отклонений третьего уровня[30]

|Детализация ценового |Детализация отклонения |Детализация |
|отклонения | |Отклонения |
|Территория «А» |По материалам |По объему продаж |
|Территория «В» | | |
|Ценовое отклонение |(фактор норм, фактор |По структурным сдвигам |
|(Sales price) |цен), трудовым и прочим| |
| |затратам | |

Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние
отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым
агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа
определяется руководителем.
Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны
лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по
бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных
форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление
отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор
(вице–президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и
координирует действия отделов.
Кроме этого создается комитет по бюджету (см. рис. 7).

Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена
консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается
тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации,
разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности
компании[31].
Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику,
организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и
ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и
рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно
излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1 Краткая историческая справка

Общество с ограниченной ответственностью «ВИЗ-Сталь» (в дальнейшем 000
«ВИЗ-Сталь») образовано 01 июля 1998 года (свидетельство о регистрации с
изменениями и дополнениями N Р-11550.17 от 23.08.1998 года, выдано
Государственной регистрационной Палатой при Министерстве юстиции Российской
Федерации) на базе комплекса по производству холоднокатаной
электротехнической стали открытого акционерного общества «Верх-Исетского
металлургического завода» (ОАО «ВИЗ»).
При этом общая производственно-управленческая структура общества
полностью повторяет структуру управления и производственную структуру ОАО
«ВИЗ», все основные виды деятельности, системы обслуживания и обеспечения,
а также кадровый состав остаются без изменения. Все виды организационного и
производственного взаимодействия обществ урегулированы и регламентируются
договором о порядке оказания взаимных услуг, а действие всей управленческой
документации ОАО «ВИЗ» приказом распространено на функционирование 000 «ВИЗ-
Сталь». В этой связи в исторической справке приведены сведения о Верх-
Исетском заводе в целом.
Завод — старейшее металлургическое предприятие города. Рождение Верх-
Исетского завода состоялось 8(19) ноября 1726 года. Инициатором
строительства был сподвижник царя-реформатора Петра I и опытнейший
специалист горнозаводского дела Вильгельм де Геннин. Благодаря его личному
участию в опытах по плавке руд, уже в первые годы существования завода верх-
исетское железо обрело широкую известность отличным качеством. Его охотно
покупали не только российские, но и британские купцы.

Основные даты в истории предприятия.
— 1726 год — создание производства для обработки чугуна Екатеринбургского
и Уктусского заводов.
— 1736 год — строительство первой доменной печи. Завод становится
самостоятельным предприятием.
— 1814 год — кровельное железо производства Верх-Исетского
металлургического завода с маркой «А.Я.-Сибирь» и клеймом соболя
приобретает мировую известность.
— 1880 год — строительство на заводе листобойного и листокатального цехов.
— 1894 год — получен первый мартеновский металл.
— 1914 год — впервые в России освоено производство динамкой стали. Начало
специализации предприятия на выпуске горячекатаного электротехнического
металла.
— 1915 год — построен сутуночный цех.
— 1927 год — введен в эксплуатацию новый динамный цех. Горячекатаная
электротехническая сталь становится основным видом продукции.
— 1929 год — осуществлена первая плавка электропечной горячекатаной
трансформаторной стали.
— 1932 год — построен мартеновский цех.
— 1934 год — достигнут объем производства горячекатаной электротехнической
стали, полностью обеспечивающий потребности электротехнической
промышленности страны.
— 1973 год — введен в эксплуатацию крупнейший в Европе комплекс цеха по
производству холоднокатаной трансформаторной стали. Начало
специализации предприятия на выпуске холоднокатаного электротехнического
металла.
— 1978 год — впервые в стране освоено производство холоднокатаной
изотропной стали.
— 1987 год — закрыто производство горячекатаного электротехнического
металла. Сутуночный цех перепрофилирован на производство квадратной
заготовки. Начата реконструкция листопрокатного цеха с размещением
производства эмалированных моек и ванн.
— 1988 год — освоение промышленного производства анизотропной
холоднокатаной электротехнической стали толщиной 0.30 мм.
— 1989 год — освоение промышленного производства холоднокатаной
высоколегированной изотропной электротехнической стали толщиной 0.18-
0.35 мм.
— 1990 год — введен в эксплуатацию цех эмалированной посуды с тефлоновым
покрытием.
— 1991 год — Верх-Исетский металлургический завод получает статус
арендного предприятия.
— 1991 год — в цехе холодной прокатки начато освоение производства
тонколистового углеродистого металла для автомобильной промышленности и
бронирования кабеля, нержавеющей тонколистовой стали различных марок.
Производство промышленных партий холоднокатаной анизотропной стали
толщиной 0.27 мм.
— 1992 год — завод становится акционерным обществом открытого типа.
— 1992 год — введен в эксплуатацию цех эмалированных ванн и моек.
— 1995 год — полное прекращение производства литой стали и
горячекатаного проката.
— 1998 год — создание 000 «ВИЗ-Сталь».
В настоящее время предприятие специализируется на производстве
тонколистового проката (электротехнической, углеродистой, нержавеющей
стали), с 1973 года является одним из двух основных изготовителей
электротехнической холоднокатаной анизотропной тонколистовой стали в
России, располагая производственными мощностями на выпуск около 10%
мирового производства этого вида металлопродукции.
Крупнейшее металлургическое предприятие города и один из основных
экспортеров области. По итогам 1999 года завод вошел в число 100
крупнейших предприятий России по объемам реализации продукции.
Предприятие — одно из возможных центров экономического роста в силу
элитности производимой продукции (в мире не более 10-12 серьезных
производителей электротехнической стали), а также экспортоориентированности
сбыта.
В стратегическом плане предприятие обеспечивает присутствие
Свердловской области в одном из ключевых сегментов мирового рынка металлов
— рынке электротехнической стали.
Обеспечивает работой около 3000 человек (непосредственно на
предприятии), многие подрядные организации города. Имеет складывавшиеся
десятилетиями кооперационные связи со многими предприятиями региона.
Является устойчивым потребителем материалов и энергоносителей, производимых
в регионе.

2.1.2 Состав предприятия

000 «ВИЗ-Сталь» имеет следующую структуру (см. рис. 8), которая
включает основные и вспомогательные производства, подразделения и службы:
Производственно-техническое управление. Возглавляется главным
инженером.

Управление осуществляет планирование и проведение производственной
деятельности, технологическое, техническое и ремонтное обеспечение,
техническую политику Предприятия.
Состав:
— цех холодной прокатки — ЦХП (основная производственная деятельность
выпуск холоднокатаного проката);
— цех водоснабжения и очистки промышленных стоков — цех ВОПС (поддержка
замкнутой системы водоснабжения, производство сжатого воздуха);
— газовый цех (производство водорода, азота и кислорода для создания
защитных атмосфер в термических агрегатах ЦХП, ремонтных нужд и в виде
готовой продукции для отпуска на сторону);
— цех сетей и подстанций — ДСП (электроснабжение от внешних электросетей
и обслуживание силовых электролиний);
— механический цех (производство сменного оборудования и запасных частей
для основного производства и отпуска на сторону);
— цех технологической диспетчеризации и оргтехники – ЦТД и О (обеспечение
телефонной и диспетчерской связью, тиражирование документов, переплетные
работы);
— цех КИП и А (обслуживание и ремонт контрольно-измерительных приборов в
подразделениях завода);
— ремонтно-строительный цех — РСЦ (производство тары для упаковки и
отгрузки готовой продукции, производство строительно-ремонтных работ и
работ по благоустройству территории);
— отдел главного механика — ОГМ (ремонтное обеспечение);
— отдел главного энергетика — ОГЭ (энергетическое обеспечение);
— отдел АСУ — ОАСУ (поддержка и развитие информационных систем и систем АСУ
ТП);
— отдел охраны труда — ООТ (охрана труда и техника безопасности);
— лаборатория защиты водного, воздушного бассейнов и промышленной
вентиляции – ЛЗВВБ и ПВ (экологический мониторинг);
— проектный отдел — ПКО (производство проектных работ по ремонтам
оборудования и строительству, геодезические работы);
— технический отдел (управление нормативной и технологической
документацией, нормирование материалов, информационное обслуживание);
— центральная лаборатория метрологии — ЦЛМ (метрологическая поверка и
калибровка средств измерения).

Коммерческое управление. Возглавляется заместителем генерального
директора — коммерческим директором.
Управление осуществляет планирование и проведение процесса закупок,
подготовки и исполнения внешне и внутриторговых контрактов, сбыт продукции
предприятия и транспортные операции.
Состав:
— железнодорожный цех — ЖДЦ (организация перевозок ж/д транспортом по
внутризаводским путям);
— автотранспортный цех — АТЦ (организация автомобильных перевозок по
территории и вне территории предприятия);
— цех подготовки производства — ЦПП (складское хозяйство);
— отдел материально-технического снабжения — ОМТС (организация поставок
сырья, материалов и оборудования);
— отдел маркетинга и внешнеэкономических связей – ОМ и ВЭС
(внешнеэкономическую деятельность, включая подготовку и исполнение
внешнеторговых контрактов);
— отдел сбыта — ОС (подготовка и исполнение внутриторговых контрактов,
оформление транспортной документации);
— комбинат питания (организация внутризаводского питания).

Служба качества. Возглавляется директором по качеству.
Служба осуществляет проведение исследовательских работ, контроль
технологии производства и качества готовой продукции, внедрение и
управление системой качества предприятия.
Состав:
— центральная заводская лаборатория — ЦЗЛ (проведение исследовательских
работ, разработка и корректировка технологических регламентов, проведение
испытаний);
— отдел технического контроля — ОТК (контроль технологического процесса и
готовой продукции на соответствие требованиям нормативной и технологической
документации);
— группа управления качеством — ГУК (формирование документов системы
качества, аудиторские проверки функционирования системы качества
предприятия).

Финансово-бюджетное управление (ФБУ). Возглавляется начальником
управления — главным бухгалтером.
Управление осуществляет планирование и проведение финансово-кредитной
политики Предприятия, осуществление текущих взаиморасчетов, планирует и
осуществляет учетную политику предприятия.
Состав:
— главная бухгалтерия (планирование и осуществление учетной политики
предприятия);
— финансовый отдел (осуществление финансовых операций, взаиморасчетов,
кредитования);
— отдел цен и планирования — ОЦП (планирование и анализ экономических
показателей).

Управление персоналом. Возглавляется начальником управления.
Управление осуществляет планирование и проведение политики предприятия в
области подбора, подготовки и мотивации персонала, организует
функционирование социальной сферы предприятия.
Состав:
— отдел кадров — ОК (найм и подготовка кадров, пенсионное обеспечение);
— отдел организации труда и заработной платы – ООТ и З (внедрение новых
форм организации труда, разработка положений и должностных инструкций,
формирование и начисление заработной платы);
— служба документационного обеспечения управления — ДОУ (организация
управленческого документооборота, почтовые услуги);
— хозяйственная служба (содержание управленческих зданий).

Управление режима и экономической безопасности. Возглавляется
начальником управления.
Управление осуществляет охрану территории предприятия и меры по
экономической безопасности.

Кроме того, в состав предприятия входят центр общественных связей и
юридический отдел, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору.
Каждое подразделение имеет документально оформленное положение, а
каждая должность — должностную инструкцию с определением сферы
ответственности и полномочий.
Численность работающих 2.900 человек.

2.1.3 Продукция предприятия

Основной вид продукции предприятия — холоднокатаная
электротехническая сталь, выпускается заводом по ГОСТ 21427.1-83
(анизотропная или трансформаторная), ГОСТ 21427.2-83 (изотропная или
динамная) и ряду технических условий, согласованных с отдельными
потребителями и предполагающих поставку металла со свойствами, отличными
от государственного стандарта.

В настоящее время, в связи с развитием внешнеэкономических отношений
предприятие производит отгрузку продукции также в соответствии с AISI
(каталог Американского института чугуна и стали) и DIN (национальный
стандарт ФРГ).
Готовится переход на поставки в соответствии с EN (европейская норма).

Холоднокатаная электротехническая сталь, производимая предприятием,
является качественной металлопродукцией, занимает «львиную» долю в объеме
реализации и характеризуется следующими особенностями:
— высокая стоимость;
— узкий диапазон применения;
— сложная технология изготовления, призванная обеспечить оптимальное
сочетание свойств и геометрических характеристик, что требует
высокой квалификации исследовательского и производственного
персонала и специального оборудования.
Производство электротехнической стали является одним из важнейших
секторов промышленности качественных сталей (объем потребления около 2%
общего потребления металлопродукции), технологически сложным и
дорогостоящим, и поэтому сосредоточено на немногих предприятиях —
традиционных производителях электротехнической стали (см. табл. 5).

Таблица 5
Основные предприятия производители электротехнической стали[32]

|Фирма-производитель |Анизотропная сталь, |Изотропная сталь, |
| |тыс. тонн |тыс. тонн |
|1 |2 |3 |
|Nippon Steel (Япония) |270 |700 |
|Kawasaki Steel (Япония) |160 |550 |
|Armco Steel США) |120 |100 |
|Allegheny (США) |105 |10 |
|Ugine (Франция) |75 |90 |
|НЛМК (Россия) |60 |100 |
|AST (Италия) |60 |120 |
|EES (Великобритания) |60 |100 |
|EBG (Германия) |50 |170 |
|POSCO (Корея) |30 |180 |
|Krupp/Hoesch (Германия) |0 |100 |
|Прочие производители |180 |440 |

Применяется для изготовления электрооборудования. Основные важнейшие
свойства — электромагнитные и электроизоляционные, благодаря которым
снижаются потери электроэнергии в сердечниках электродвигателей и
трансформаторов в процессе производства, передачи и использования
электроэнергии.

Анизотропная сталь производится в толщине 0.27-0.50 мм. марок
3411, 3412, 3413, 3414, 3415, 3404, 3405, 340Б, 3407, 3408, 3409 в
соответствии с ГОСТ 21427.1-83; М4, М5, М6 в соответствии с AISI.

Изотропная сталь производится в толщине 0.50 мм. марок 2211, 2212,
2213, 2214, 2215, 2216. Предприятие располагает технологией производства
изотропной стали марок 2311, 2312, 2411, 2412, 2413, 2420, 2421, однако
производство указанных марок не осуществляется с 1998 года.

Металл отгружается потребителям в виде рулонов весом до 5 т, в ширине
750-1000 мм., в виде листов 750-1500 мм. и 1000-2000 мм., в виде резаной
ленты от 90 до 500 мм. В зависимости от вида сталь может поставляться без
покрытия (с металлической поверхностью), с грунтовым слоем, с
термостойким и нетермостойким электроизоляционными покрытиями, улучшающими
штампуемость и с термостойким электроизоляционным покрытием, не
ухудшающим штампуемость.

Сталь поставляется в улучшенной упаковке, обеспечивающей сохранность
стали при транспортировке и хранении в течение трех месяцев после отгрузки.
При необходимости может быть использована так называемая «морская»
упаковка. В основном сталь отгружается вагонами, вес партии в одном
вагоне около 60 тонн. Возможны поставки автомобильным транспортом.

Анизотропная и изотропная холоднокатаная тонколистовая сталь
производства ООО «ВИЗ-Сталь» полностью соответствует требованиям
международных стандартов на этот вид продукции и является
конкурентоспособной на мировом рынке. Потребителями электротехнической
стали являются ведущие отечественные предприятия электротехнической и
электронной промышленности, военно-промышленного комплекса, изготовители
бытовой электро и радиоаппаратуры, а также электротехнические фирмы ряда
стран мира (Германии, Англии, Франции, Бельгии, США, Аргентины, Китайской
Народной Республики, Кореи, Нидерландов, Турции, Индии, Болгарии,
Финляндии, Македонии, Венгрии, Италии, Румынии, Словакии, Ирана, Японии и
других). Всего в зарубежные страны экспортируется до 80% (в 2000 году)
выпускаемой холоднокатаной электротехнической стали.
Цех холодной прокатки специализируется на производстве
.электротехнической стали, но располагает технологиями производства и
других видов тонколистовой металлопродукции. С 1990 года началось освоение
новых видов холоднокатаной тонколистовой стали:
— подката для производства оцинкованного металла,
— тонколистового углеродистого проката для автомобильной промышленности,
— нержавеющей стали,
— жести.
Эти виды металлопродукции производятся периодически по разовым заказам
отдельных потребителей и не определяют производственную программу цеха в
целом.

2.1.4 Краткое описание технологического процесса

Для описания технологии производства металла в ЦХП выбрано
пооперационное изложение технологии выпуска анизотропной холоднокатаной
стали, как основного вида производимой металлопродукции, а также как
наиболее полный процесс, в котором задействованы все технологические
агрегаты цеха. Кроме того, описан процесс производства из подката так
называемого «сульфидного варианта выплавки» (проектный вариант). Кроме
проектного, предприятие использует подкат так называемого нитридного
варианта, поставщиком которого является Магнитогорский металлургический
комбинат.

Горячекатаный подкат в рулонах задается на непрерывно-травильные
агрегаты (НТА). Перед травлением горячекатаные полосы свариваются или
сшиваются. Травление происходит в растворе серной кислоты с концентрацией
190-280 г/л в 5 каскадных травильных ваннах. С двух сторон обрезается
боковая кромка. Скорость полосы 10-90 м/мин. При выходе из НТА полосы
промасливаются нейтральной смазкой и сматываются в рулоны массой до 15
тонн.
Протравленные рулоны передаются для первой прокатки на стане 1300.
Прокатка производится с толщины 2.5 мм до толщины 0.60-0.80 мм по заданию
производственного бюро. При прокатке в качестве технологической смазки
используется водная эмульсия. Прокатка производится с использованием
системы автоматического регулирования толщины.
Рулоны металла в промежуточной толщине проходят подготовку на
агрегатах подготовки рулонов с целью подрезки кромок, вырезки участков
полосы с дефектами и с толщиной, выходящей за пределы допусков.
Подготовленные рулоны в промежуточной толщине после
предварительного обезжиривания проходят обработку в башенной печи
рекристализационного отжига. Скорость транспортировки полосы в печи до 90
м/мин. После отжига в печи металл снова сматывается в рулоны массой до 15
тонн.
Рекристаллизованные рулоны поступают на двадцати валковые станы 1200
для прокатки на окончательную толщину 0.18-0.50 мм.
Рулоны металла в окончательной толщине проходят подготовку на
агрегатах подготовки рулонов с целью вырезки участков полосы с дефектами и
с толщиной, выходящей за пределы допусков.
Предварительно обезжиренные рулоны металла в окончательной толщине
обрабатываются в агрегатах обезуглероживающего отжига при температуре до
860о С в азотно-водородной смеси. В хвосте агрегата на полосу наносится
термостойкое покрытие в виде окиси магния. Полоса сматывается на гильзу из
жаропрочного металла.
Обезуглероженные рулоны с нанесенной окисью магния устанавливаются
в 2 яруса колпаковые печи СГВ 16-20 для высокотемпературного отжига в
атмосфере чистого водорода.
После отжига и остывания металла до температуры цеха
производится его обработка на агрегатах электроизоляционного покрытия, где
смывается избыточная окись магния, наносится электроизоляционное покрытие
на основе ортофосфорной кислоты и производится выпрямляющий отжиг.
На участке отделки производится подрезка кромок, вырезка дефектных
участков, комплектование рулонов, резка на ленту и листы, сортировка,
маркировка, упаковка, приемка готовой продукции сдача на склад и отгрузка.
Готовая продукция имеет многослойную мягкую упаковку из
противокоррозионной бумаги с полиэтиленовым покрытием, бумаги,
ингибированной карбонатом моноэтаноламина, прорезиненной ткани. Упакованный
металл помещается в металлический короб, окрашиваемый снаружи битумным
лаком. Рулон обвязывается металлической лентой и устанавливается на
деревянный поддон.
Перемещение металла между переделами осуществляется мостовыми кранами
и передаточными тележками.
Отгрузка готовой продукции производится железнодорожными вагонами и
автотранспортом.
Данные контроля и испытаний по переделам фиксируются в паспортах
плавок и операционных журналах.
Основной вид сырья для производства электротехнической стали
горячекатаный подкат. Подкат производится в цехах горячей прокатки на
крупных металлургических комбинатах. Возможные поставщики подката:

— Россия

— Магнитогорский металлургический комбинат (АО «ММК» — 550 км от
Екатеринбурга);
— Новолипецкий металлургический комбинат (АО «Стинол» — 2000 км от
Екатеринбурга);
— Челябинский металлургический комбинат (АО «Мечел» — 170 км от
Екатеринбурга);
— Череповецкий металлургический комбинат
(АО «Северсталь» — 2000 км от Екатеринбурга);

— Импорт

— фирма «ТИССЕН» (Германия),
— фирма «ТЕРНИ» (Италия)
— фирма «Аллегени Ладлам» (США)

В настоящее время основным поставщиком предприятия является ОАО
«ММК».

Предприятие получает основные виды энергоносителей от ТЭЦ ОАО
Межотраслевого концерна «Метпром» (располагается на промплощадке
предприятия) и от ОАО «Свердловэнерго».
В комплекс цеха по производству холодного проката входит газовый
цех, вырабатывающий до 7.000 м3 водорода и 15.000 м3 азота в час.

Остальное сырье и комплектующие поставляются заводу по сложившимся в
течение десятилетий долгосрочным производственным связям.
Предприятие имеет развитую транспортную инфраструктуру (автомобильный
и железнодорожный парк, подъездные железнодорожные пути с выходом на три
основные железнодорожные магистрали РФ).
Транспортное обеспечение рассчитано на производство 300.000 тонн
металла в год.

2.1.5 Качество продукции

В связи с тем, что показатели качества выпускаемой предприятием
продукции во многом определяют экономические показатели работы завода,
объемы сбыта, успешное формирование портфеля заказов, предприятие в 1995
году (в рамках ОАО «ВИЗ») сформировало и внедрило корпоративную систему
управления (обеспечения) качеством. Система была сформирована в
соответствии с рекомендациями Международной организации по стандартизации
(ИСО), изложенной в стандартах ИСО серии 9000.

В 1996 году документально оформленная система качества была
сертифицирована на соответствие МС ИСО 9002-94 английской фирмой Lloyd’s
Register Quality Assuarance (LRQA или «Регистр Ллойда»), № сертификата
954476. В 1999 году предприятие повторно сертифицировало систему качества.
Область сертификации — производство холоднокатаной электротехнической стали
в комплексе ЦХП (см. Приложение 3).

Предприятие активно реагирует на все запросы, в том числе по
подготовке дополнительной информации о предприятии и его продукции. Для
повышения информированности потребителей о продукции завода подготовлены
рекламные листовки, проспект, в 1999 году подготовлен профессиональный
каталог, содержащий не только информацию о характеристиках продукции, но и
информацию о возможных областях применения электротехнической стали и
основном торговом партнере предприятия — фирме «Дюферко». Для удобства
потребителей предприятие ввело дифференциацию отгрузки продукции по
категориям качества поверхности (регламентируется Положением о порядке
формирования контрактных партий), а также параллельное обозначение марок
электротехнической стали в соответствии с международным каталогом AISI.

В 1997-1999 годах предприятие провело работу по смене поставщика
основного сырья — горячекатаного подката, что для передельного завода
позволило стабилизировать технологию производства металла в ЦХП. Это
позволило существенно повысить качественные показатели, расширить спектр
геометрических параметров за счет поставок широкого (до 1000 мм.)
анизотропного металла. Проведены работы по освоению новых
электроизоляционных покрытий и снижению развеса готового проката (в
соответствии с требованиями потребителей).
Происходит рост выхода высших марок на анизотропной стали (начиная с
3405 и выше). В 1998-1999 годах предприятие начинает выпускать анизотропную
сталь марок 3408-3409, ранее не выпускавшиеся. Происходит снижение удельных
потерь — важнейшего показателя качества электротехнической стали:
— на металле толщиной 0.50 мм произошло снижение удельных потерь с 1.536
вт/кг в 1997 году до 1.380 вт/кг в 1999 году;
— на металле толщиной 0.35 мм произошло снижение удельных потерь с 1.413
вт/кг в 1997 году до 1.379 вт/кг в 1999 году;
— на металле толщиной 0.30 мм произошло снижение удельных потерь с 1.319
вт/кг в 1997 году до 1.256 вт/кг в 1999 году;
— на металле толщиной 0.27 мм произошло снижение удельных потерь с 1.341
вт/кг в 1998 году до 1.190 вт/кг в 1999 году.
Предприятие наращивает выпуск анизотропного металла малых толщин,
наиболее востребованных рынком: металла толщиной 0.30 мм (в 1999 году его
выпуск в 1.5 раза превысил выпуск 1997 года). металла толщиной 0.27 мм (в
1999 году его выпуск в 4 раза превысил выпуск 1997 года), внедрило
технологию производства нового вида изотропной стали с электроизоляционным
покрытием ТШ-1М.
Дальнейшая работа предприятия по повышению качества выпускаемой
продукции проводится в области повышения марочности рядового металла
массового производства, освоения высокопроницаемой анизотропной стали,
альтернативных видов качественной металлопродукции, пользующихся повышенным
спросом потребителей металла.

2.1.6 Анализ рынка

Мировой спрос на электротехническую сталь в целом повторяет циклы
спроса на металлопродукцию, хотя является более инерционным (менее гибким),
так как он связан с производством и распределением электроэнергии, спрос на
которую в мире имеет устойчивую тенденцию к повышению.
Факторы, влияющие на спрос на электротехническую сталь:
— циклические колебания рынка металла,
— повышение региональной экономической активности (даже в периоды
затухания спроса на мировом рынке есть бурно развивающиеся регионы),
— рост цен на электроэнергию,
— ужесточение экологических требований (повышение эффективности
использования производимой электроэнергии),
— развитие производства новых видов электрических машин,
— снижение толщины используемого металла, стремление к уменьшению габаритов
электрических машин.
Мировой рынок электротехнической стали оценивается в 3.700 — 3.900 тысяч
тонн в год, в том числе анизотропной стали около 1.300 тысяч тонн.
Внутренний рынок.
В 1991 году на внутренний рынок поступало свыше 90% продукции завода.
Доля поставок трансформаторной стали составляла более 50% производимой в
России и других государствах СНГ. С разрушением внутреннего рынка доля
поставок на него снизилась до 20% в 2000 году.
По мере восстановления экономики и развития электроэнергетики и
электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на
электротехническую сталь на внутреннем рынке.
Основные предпосылки:
— сложившийся спрос оценивается в 0.9 кг электротехнической стали на душу
населения (в Западной Европе — 3.5 — 4.0 кг). С учетом прогноза Института
экономики черной металлургии внутри российского спроса на черные металлы к
2005 году, оцениваемого в 29-35 млн. тонн (в 1995 году — 19 млн. тонн) и
приоритетного развития энергетики, спрос на внутреннем рынке к этому
времени стабилизируется на уровне 2.0 кг на душу населения. Тогда годовой
спрос на электротехническую сталь составит около 300 тысяч тонн, что
потребует полной загрузки мощностей иди массированных поставок по импорту;
— так как российские производители имеют существенное преимущество, по
показателю «цена-качество», спрос на растущем внутреннем рынке будет
удовлетворяться за счет металлургических предприятий России. Не случайно
интерес ведущих мировых производителей электротехники (АВВ, Siemens,
General electric) к созданию совместных предприятий в России нарастает;
— российская промышленность испытывает нарастающую потребность в
обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостью
снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и
выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение
эффективности использования производимой энергии);
— увеличиваются объемы потребления бытовых
электроприборов и автомобилей.
Основные потребители в Российской Федерации — крупнейшие отечественные
предприятия электротехнической и электронной промышленности
(«Электросила», С-Петербург; «Уралэлектротяжмаш», Екатеринбург;
Биробиджанский завод силовых трансформаторов; СВПО «Трансформатор»,
Тольятти).
Международный рынок.
В связи с деградацией внутреннего рынка с 1991 года предприятие в
основном ориентировалось на расширение экспортных поставок. Объем экспорта
вырос в десятки раз.
Можно прогнозировать дальнейшее наращивание экспорта, так как:
— металл, который выпускает предприятие, имеет существенно более низкую
стоимость производства при сравнимых с конкурентами качественных
показателях;
— спрос на электротехническую сталь в развитых странах стабилен, а в
развивающихся имеет выраженную тенденцию к росту. В 1995-2000 годах
увеличение спроса оценивалось в 6 % в год;
— появление новых мировых производителей электротехнической стали крайне
маловероятно, так как ее производство на неспециализированных мощностях
слишком сложно, высока технологическая сложность производства и
стоимость строительства специализированных производственных мощностей
(затраты на строительство комплекса по производству металла с
сопоставимыми свойствами оцениваются в 1,5 млрд. $). К тому же, в
странах, способных решить последние две проблемы, существуют
экологические ограничения.
Основные конкуренты в России:
— Новолипецкий металлургический комбинат (г. Липецк). Предприятие полного
металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 160 тыс. тонн
анизотропной и 450 тыс. тонн изотропной холоднокатаной стали в год.
Производство электротехнической стали не является основным, выпуск этого
вида продукции составляет менее 10% общего производства комбината.
— Череповецкий металлургический комбинат (г. Череповец). Предприятие
полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 100-
150 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали в год. Производство
электротехнической стали не является основным, выпуск этого вида
продукции составляет менее 5% общего производства комбината.
В СНГ;
— Карагандинский металлургический комбинат (г. Темиртау). Предприятие
полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 30-40
тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали невысокого качества в
год. Выпуск этого вида продукции не превышает 1-2% общего производства
комбината.
В мире;
— Фирмы «Кавасаки-стил» и «Ниппон-стил» (Япония).
— Фирмы «Армко-стил» и «Аллегени ладлам» (США).
— Фирма «Бритиш-стил» (Англия).
— Фирма «Южин» (Франция).
— Фирма «Терни» (Италия). •
— Фирма «Тиссен» (Германия).
— Фирма «Поско» (Южная Корея).
— Фирма «Уханьский металлургический комбинат» (КНР).
Предприятие имеет ряд конкурентных преимуществ в стоимости
изготовления продукции. В ближайшие годы предприятие будет иметь
возможность использовать более дешевое сырье и энергоносители. По оценке
института экономики черной металлургии преимущество более дешевых
трудовых ресурсов сохранится на 10-12 лет. Кроме того, предприятие имеет
возможности роста эффективности производства электротехнической стали, уже
исчерпанные конкурентами.
Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по
производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим
лидером на внутреннем рынке; конкуренция на существующих рынках за счет
ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции;
проникновение и закрепление на возникающих и возрождающихся рынках
(развивающиеся страны и государства СНГ); стимулирование крупных
потребителей на переориентацию на предпочтительные поставки продукции
предприятия (гибкая ценовая политика, создание совместных предприятий,
реализация совместных инвестиционных проектов).
В течение последних лет завод ориентировался на преимущественный экспорт
продукции и располагает развитой системой сбыта, в том числе в развитых
странах мира. Среди потребителей продукции завода — ведущие
электромашиностроительные предприятия мира: General Electric, Samsung,
Hyunday, Mitsui, АВВ.

2.1.7 Перспективы развития

Предприятие обладает репутацией устойчивого поставщика качественного
металлопроката, практически не имеющего рекламаций и претензий
потребителей, и располагает документально оформленной системой
обеспечения качества продукции, сертифицированной фирмой «Регистр Ллойда».
На предприятии сложился устойчивый коллектив квалифицированных
металлургов, имеющих тридцатилетний опыт производства холоднокатаного
тонколистового металла, освоения широкого спектра металлопродукции,
реконструкции и модернизации основных технологических агрегатов.

Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношении смены
формы собственности, привлечении оборудования и технологии ведущих
европейских фирм, обладает значительным научно-исследовательским
потенциалом, что обусловливает высокую технологическую готовность
производства.
Предприятие находится в центре России, что позволяет быстро и
эффективно переориентироваться на различных поставщиков сырья и
материалов, а также рынки сбыта. Оснащено относительно новым
оборудованием, которое скомплектовано с учетом основных мировых
требований к современному технологическому процессу производства
холоднокатаной электротехнической стали.
Основные цели развития предприятия:
— рост объемов производства электротехнической стали до максимально
востребованных рынком. Стратегия предприятия направлена на то, чтобы
стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической
стали на внешнем, и технологическим лидером на внутреннем рынке. По мере
восстановления экономики и развития электроэнергетики,
электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на
электротехническую сталь на внутреннем рынке (как показывает опыт всех
стран, прошедших спад и входящих в стадию экономического роста), так
как российская промышленность испытывает нарастающую потребность в
обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостью
снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и
выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение
эффективности использования производимой энергии). Предприятие планирует
поддерживать конкуренцию на существующих рынках за счет ценовых
преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции (обеспечение
роста свойств внедрением новой технологии при минимальных вложениях в
оборудование и инфраструктуру);

— коренное улучшение качества выпускаемой электротехнической стали;

— оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;

— восстановление работоспособности существующей производственной базы
комплекса в оптимальных объемах и обновление производственной базы за счет
собственных и привлекаемых средств.
Основные мероприятия программы технического перевооружения.
1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энергоносителей,
занимающих основную долю в затратах предприятия на производство
продукции (внедрение систем учета металла и энергоносителей,
осуществление программы энергосбережения, внедрение систем отопления
производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей,
изменение технологии обработки стоков и т.д.). Результат — снижение
расхода металла и энергоносителей.
2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскостности
прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка,
правильно-растяжной машины). Результат — рост выхода металла первой и
второй категорий поверхности до 90% (среднеевропейский результат).
3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футеровки,
тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых
затворов; внедрением комбинированного нагрева, установок принудительного
охлаждения и систем регенерации водорода (результат — снижение
энергозатрат).
4. Организация производства водорода из природного газа (результат —
снижение затрат на производство водорода в 2 раза).
5. Организация производства магнитопроводов (результат — получение
дополнительной прибыли от более полной переработки выпускаемой
электротехнической стали).
6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат —
повышение марочности электротехнической стали, расширение рынков сбыта за
счет возможности резки, разделения и упаковки ленты любой ширины).

Основные технико-экономические результаты реализации программы.
К 2015 году:
— рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн
в год (или до 4.692 млн. рублей);
— рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.

2.2. Бюджетирование

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является
составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии
около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках
оперативного планирования были предприняты в 1996-1997 годах. Тогда бюджет
представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за
определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую
выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в
распоряжении организации.
В 1998 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата
бюджета. По своей форме он напоминал скорее всего отчет о движении денежных
средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел
следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток
денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов
деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая
часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации
связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее
входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата,
Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы,

Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и
инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий
остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели
внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств
по бартеру и зачетам.
В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и
осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и
проходили анализ на соответствие с бюджетом.
Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей
производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов,
заработной платы и т.п.
Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и
подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и
расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений
проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии.
Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые
принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции
находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок,
принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению
негативных последствий и т.д.
Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в
котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.
С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к
бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая
модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось
на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля
«Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных
предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).
Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на
планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно
определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было
принято, что таковым являются производственные секции технологического
процесса.
Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга
ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель
заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе
ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как
внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема,
общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и
региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых
исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация
проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного
комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по
бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.
Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета.
Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции
на соответствующий период (табл. 7) и определяет необходимое количество
выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства
проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель,
позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам,
заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и
движение товарно-материальных ценностей.
Модель позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации,
благодаря подключению к автоматизированной системе управления
бюджетированием «М-2».

Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение
программного комплекса — «Интегрированная система управления предприятием М-
2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса
бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать
многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения
информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и
контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:
— ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности,
периодов и вариантов планирования;
— формирование бюджета доходов и расходов предприятия;
— формирование бюджета движения денежных средств;
— контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с
плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом
уровне;
— возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов
путем корректировки статей первичных бюджетов;
— комплексный отчет о состоянии статей бюджета;
— оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов.
На приведенных ниже рисунках представлены некоторые из «окон» этого
модуля (см. рис.9-12).
Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он
представляет собой расчет в котором находят отражения данные по доходным и
расходным статьям бюджета (см. табл. 8). Цель, которую выполняет данный
расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены
данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы
объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных
средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится
с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных
показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом

составления данной таблицы будет цифра планируемого результата
(прибыли или убытков).
Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в
бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты.
Структура этих бюджетов представлена в Приложении 2. Деление затрат
происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику,
цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.
В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам
затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке
готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении
материальных ресурсов.
В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для
утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета,
выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.
Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в
модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому
учету.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под
руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник
финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс,
стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку
информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше
существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из
руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может
включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который
занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации,
разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность
компании.
На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих
разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих
политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются
при составлении бюджетов различных уровней.
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три
составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.
В части диагностики существует анализ информационных потоков,
ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат,
анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ
финансового положения. Интегрированная система управления предприятием
позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом
определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения
структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе
полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на
факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.
Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики,
представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при
дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе
ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления
задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия,
строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о
прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает
разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной
политике и т.д.
Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия
оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура
обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным
графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в
различных тематических линиях системы.
Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к
причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления
бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и
проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов.
Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как
на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений
Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно,
восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и
изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее
фактическое выполнение.
Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить
комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости
перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых
управленческих решений.

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемы российских предприятий

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные
пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности
процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение
финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации
предприятия.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией
системы финансового планирования. На рис. 13 эти проблемы распределены по
важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах
Рис.13. Проблемы связанные с организацией финансового
планирования[33]
по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых
служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и
др.).
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых
финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление
компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно
длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов
вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту,
плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения
дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании
(затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт,
общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных
усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое
осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных
средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта
является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в
составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов.
Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к
заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с
самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой
оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы
подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость
долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и
недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования
финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между
отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для
руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних
стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и
имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте
управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых
планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные
планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных
оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители
которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас
встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но
для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность.
Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения
обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие
дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень
часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %.
Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо
любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам,
необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению
задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме,
удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать
инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития
событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена,
стоимость сырья и т.д.).
Дополнительно следует отметить, что для большинства российских
предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются
выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели
деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не
анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала,
рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой
прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях
не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не
прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности.
Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно
снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом
управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать.
Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо
обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед
предприятиями. На рис. 14 показаны типичные проблемы предприятий в области
управленческого учета.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая
достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор
или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и
прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены
различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных
учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия,
проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам
управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не
такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат
в области разработки концепции системы управленческого учета, ее
адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

Рис. 14 . Проблемы предприятий в области управленческого учета1
На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует
отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и
бухгалтерского учета.
Процессы оперативного финансового учета не регламентируются
государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при
этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров
оперативного и бухгалтерского учета.
Многие из причин такого состояния дел в области финансового
планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках
традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся:
отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее
искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами,
внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур
согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и
т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои

1 Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
С. 70.
преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что
разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления
предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более
ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация
деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает
конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности
деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо
использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к
организации деятельности.
Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е.
целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример
бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана.
Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все
подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые,
производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая
служба.
Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери,
причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и
оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое
описание, таблицы)[34]. Однако, при этом потребуется много времени и
ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например
инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая
модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться
их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При
этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски
необоснованных, экономически невыгодных решений.
Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно
используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве
внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие
предприятия – это крупные металлургические комбинаты, предприятия
нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные
предприятия, банки.

3.2. Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

В настоящее время процесс бюджетирования на предприятии проходит под
жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в
своем развитии нам удалось избежать части проблем изложенных выше (см.
пункт 3.1.). А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением
реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных
долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно
конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как
правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием
в настоящий момент стоят две проблемы:
1. недостаточная оперативность составления отчетов;
2. низкая профессиональная подготовка персонала.
Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими
факторами:
— В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и
сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат
планируется к концу 2001 года, (не реализована связь в
реальном времени с группой центральных складов предприятия) что
позволит полностью исключить из документооборота нестандартные
документы, телефонные звонки между службами и отделами, и
значительно ускорит сам документооборот;
— Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу
предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего
звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой
являются следующие требования: высшее техническое образование,
совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского
учета, управление документооборотом, навыки делового общения с
подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена
набор требований еще более жесткий: наличие технического и
экономического высшего образования, сертифицированный уровень
пользования компьютером (что подразумевает возможность
составления программ), знание правовых основ, крайне желательно
владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого
уровня требуют значительных финансовых вложений.
— На данный момент к существующей обязательной финансовой и
бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла
необходимость ведения учета в системе международных стандартов
финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на
предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с
постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных
специалистов (аудиторская компания KPMG).
— Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной
производительности труда, постоянного повышения уровня
самообразования, что в свою очередь вызывает естественное
противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению
конфликтных ситуаций на предприятии.
Анализируя выше изложенное, одна из главных проблем предприятия –
кадровая. Для ее решения в конце 2000 года была принята комплексная
программа «Менеджер-2000», которая включила в себя следующие направления:
1. Конкурсный отбор перспективных сотрудников предприятия и их
последующее обучение в ВУЗах, консалтинговых фирмах, курсах
повышения квалификации;
2. Привлечение высококвалифицированных менеджеров со стороны;
3. Активное использование консультационных услуг;
4. Формирование материальных и финансовых фондов для обеспечения
выше названных категорий.
Результатом выполнения программы «Менеджер-2000» должно стать решение
кадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в
качественном аспектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое»
стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании
любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности,
что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование
определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны
на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.
Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство
ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть
пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства,
который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том
числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением
соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового
планирования, планирование издержек и прибыли.
Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать
расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же,
носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних
факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда
очевидны на первый взгляд.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих
дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс
бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек,
планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование
(планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так
спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой
максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях
изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым
риском, особенно в современных российских условиях, но правильно
проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость
бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в
современных условиях рынка. В работе рассмотрены методика и приемы
составления бюджета ООО «ВИЗ-Сталь» с использованием интегрального пакета
программного обеспечения «М-2», приведена пошаговая модель технологии
бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий
при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены
пути решения этих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное
пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое
пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 4-
е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. — 416 с.:
ил.
4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.
Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999, — 298 с.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-
592 с.
6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-
512 с.
7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие /
ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. – 359 с.
8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии
предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство
Уральского государственного экономического университета, 1999. – 18 с.
9. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. –
М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.
10. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP):
Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 448 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
Финансы и статистика, 2000. – 512 с.: ил.
12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и
статистика, 2000. – 144с.: ил.
13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 1998. — 304 с.
14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных
систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. — 208 с.
15. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.-
560 с.: ил.
16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник
для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 623
с.
17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для
высш. и средн. спец. учеб. заведений. — М.: Информационно-
внедренческий центр «Маркетинг», 1997. — 238 с.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е
изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2000. — 688 с.
19. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.
20. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.
В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
21. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего
звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

————————
[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое
пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 3.

[2] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии
предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство
Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[3] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии
предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство
Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[4] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое
пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 146.

[5] Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой.
– М.: Финансы и статистика, 1998. С. 89.

[6] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 91.
[7] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.С. 203.

[8] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 213.

[9] Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.
Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999. С. 273.

[10] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр,
1999.С. 458.

[11] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 87.

[12] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 88.

[13] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 123.

[14] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 1998. С. 34.

[15] Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник
для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 342.

[16] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 185.
[17] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,
1999. С. 215.

[18] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,
1999.С. 216.

[19] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,
1999.С. 129.
[20] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340.

[21] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики
и маркетинга, 2000. С. 238.

[22] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и
маркетинга, 2000. С. 241.
[23] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 215.

[24] Там же. С. 243.

[25] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340

[26] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 344
[27] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.
В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 245.

[28] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.
В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 247.

[29] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.
В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 249.

[30] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.
В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 250.

[31] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и
статистика, 2000. С. 124.

[32] Составлена автором
[33] Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
С. 65.
[34] Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы
и статистика, 2000. С. 125.

————————
Внесение изменений в бюджет предприятия на основании решения руководства
предприятия

Экономическая служба предприятия

Информирование руководства предприятия о возможных последствиях настоящей
ситуации

Оценка результатов анализа по степени влияния на важнейшие технико-
экономические показатели

Анализ поступившей информации

Сбор и обработка информации

[pic]

[pic]

[pic]

Предприятие

Внешняя среда
предприятия

Внутренняя среда
предприятия