Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.
Ломоносова
Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от
должности этого чиновника?
Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство,
только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длинный, сухой,
неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой…
Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портрет
рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.
П. А. Вяземский. Старая записная книжка
Аттестация персонала — кадровые мероприятия,
призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности
требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня
отдачи работника.
Функции по проведению аттестации
Функции распределяются между линейными руководителями
(менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует
табл. 2
Таким образом, в проведении аттестации принимают
участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в
США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих
непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной
структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух
вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной
реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и
потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на
более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке
труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников
подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно
взаимодействующих с данным подразделением.
Таблица 2
| Линейные руководители |
Кадровые службы |
| 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки |
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. |
|
2. Участвуют комиссий |
Элементы аттестации
С учетом целей аттестации можно говорить о ее
составных частях: оценке труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставление
содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом
труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы
предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и
интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не
только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры
оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и
использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних
партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала позволяет изучить степень
подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым
он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации
используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности
работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение
результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из
которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые
обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение
итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может
зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства,
повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются
ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные
процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные
собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются
результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью
подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно
проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца,
квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать
существенную информацию о динамике эффективности труда работников и
подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь
принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании
«Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны
проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также
через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол
дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для
переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода
работы[1].
Тщательный контроль за вхождением работника в
должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий
«человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает
получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон
деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее
исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о
назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой
ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в
отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.
Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на
менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков
формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких
стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются
помниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового
поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских
корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской
промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника
закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем
привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и
поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Этапы аттестации и анализ результатов аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама
аттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой,
включает:
• разработку принципов и методики проведения
аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и
проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика
проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки
руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к
проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и
т.д.).
2. Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по
разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и
сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организация
использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку
труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по
результатам аттестации.
Оценка труда — это выявление работников:
• не удовлетворяющих стандартам труда;
• удовлетворяющих стандартам труда;
• существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
• диагностику уровня развития профессионально важных
качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со
стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов
качествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста;
• ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило,
проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
• составляются сравнительные таблицы эффективности
работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или
работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных
и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных
аттестации
4) Проведение собеседований по результатам аттестации.
Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и
сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные
вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться
при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать
хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму
ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии,
направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность
поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества
труда.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы
материалы с сайта http://www.i-u.ru/