Аревшад Вартанян, «Ведомости»

Широко
распространено мнение, что умение продавать необходимо только sales-менеджерам,
другим специалистам эти навыки ни к чему. Но это ошибка: время от времени практически
любому профессионалу приходится что-нибудь продавать, например свои знания,
опыт и квалификацию или идею, новый проект. Без этого вряд ли получится донести
до окружающих свои намерения, убедительно показать достигнутые результаты,
зажечь коллег новой перспективной идеей.

Приступая
к переговорам с партнером, необходимо прежде всего «продать себя» —
показать свою компетентность, знания, опыт, заинтересовать своей личностью. Без
этого трудно «продать» компанию — убедить в том, что она надежна и
успешна. Только после того как удалось «продать» себя и компанию,
наступает фаза продажи конкретной продукции или услуги. Таким образом,
возникает последовательность продаж: «продают» сначала себя, потом
компанию и только затем собственно продукт.

Вне
зависимости от того, что является объектом продажи, важно учитывать, что на
результат влияют три фактора: этос (репутация, брэнд, титулы и регалии) , пафос
(опыт взаимоотношений с конкретным клиентом) и логос (рациональная
аргументация). Причем влияние этих факторов неодинаково — каждый из них имеет
разную весовую долю: как правило, благоприятный этос определяет результативную
продажу на 45 — 50% , пафос — на 25 — 30% , логос — на 10 — 25%.

Разумеется,
логическая аргументация является важным фактором, но едва ли она решит исход
дела в позитивном ключе при «провальной» эмоциональной компоненте, за
которую отвечают этос и пафос.

Эти
соображения надо принимать во внимание, формируя команду продавцов
(продвиженцев) , а также вырабатывая линию поведения на деловых переговорах.
Следует также стремиться к тому, чтобы каждое из трех звеньев цепочки продаж, в
которую входят продавец, компания, продукт, обеспечивало достаточные этос,
логос и пафос. Это даст наибольший интегральный показатель эффективности
воздействия на клиента. При этом оценка элементов упомянутой выше цепочки
продаж и соответствующих весовых коэффициентов в составе интегрального
показателя производится экспертным путем, на основе опыта, таланта и интуиции
менеджера — здесь сказывается неформальная сторона процесса продаж, которая
дает основания считать сбытовую деятельность в значительной мере искусством.

Для
иллюстрации представленного выше подхода рассмотрим пример. Формируя команду
сотрудников для деловых переговоров, желательно включать в нее людей с
престижными дипломами и званиями, адекватным должностным статусом, значительным
стажем (этос) , имеющих позитивный личный опыт общения с партнерами по
переговорам (пафос) , владеющих системой логической аргументации в пользу
сделки (логос) , знанием продукта.

Для
«продажи» компании первостепенное значение имеют ее репутация и
имидж, входящие в состав понятия «брэнд компании» (этос) , а также
весьма важна история взаимоотношений компании с потенциальным клиентом (пафос).
На результат переговоров влияет и логическое обоснование выбора именно данной
компании в качестве поставщика услуг (логос).

При
продаже продукта снова влияет триада сбытовых факторов: этос — рыночное
позиционирование и репутация (брэнд) продукта, пафос — опыт использования
данного конкретного продукта партнерами по переговорам, логос —
«доказательство» актуальности данного продукта для заказчика.

Интересно,
что при строительстве бизнеса составляющие восприятия по каждому из направлений
— персонал, компания, продукт — формируются в обратной последовательности.
Вначале ресурсы инвестируются в логос, потом — в пафос, потом — в этос.
Кажущийся парадокс разъясняется просто: исходный мотиватор клиента —
неудовлетворенные потребности, они удовлетворяются продуктом, который клиент
ищет на рынке, выбирает и получает в результате продажи, поэтому именно
продукт, его логос должны быть в фокусе внимания при строительстве бизнеса.

Для
современного руководителя важной проблемой остается воспитание в подчиненных
«умения продавать» в широком понимании этого навыка. К сожалению,
сегодня этим озабочены, как правило, только руководители отделов продаж. Однако
возьмем, к примеру, финансовую службу. Ее задача — управление финансовыми
ресурсами предприятия — на первый взгляд непосредственно не связана с
продажами. С другой стороны, уже на первом этапе управленческого цикла,
формируя финансовый бюджет предприятия, финансовый директор заинтересован в
поддержке коллег из параллельных структур, вышестоящего руководства, своих
подчиненных — он должен «продать» им свой проект бюджета. Если
компания нацелена на привлечение инвестиций, то задача руководителя финансового
отдела — построить проект, получить доступ к инвестиционным ресурсам. То есть
надо «продать» инвесторам свою компанию, свои идеи, но сначала,
безусловно, себя.

Нередко
приходится слышать о разрозненности отделов внутри компании. Это преодолимо
только через умение заинтересовать коллег своими идеями, превратить их в своих
активных союзников, т. е. через продажи себя и своих идей. Имея 15-летний опыт
работы в области управления маркетингм и сбытом, я знаю множество примеров,
когда философия продаж, став частью корпоративной философии, обеспечивала
серьезный рост рыночного статуса компании.

Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.troek.net/