Содержание

1. Цель
процесса бюджетирования в контексте управления предприятием   3

2.
Определение плана производства и целевого уровня запасов готовой продукции по
номенклатуре выпуска  14

Задача  20

Список литературы   21

1.  Цель процесса бюджетирования в
контексте управления предприятием

Бюджетирование — один из
основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется
компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения
поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому
предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших
действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование
представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов,
охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения
стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как
процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие
оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия,
добротности и качества используемых источников.

Целью процесса
бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и
своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных
решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и
капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации
сотрудников.

В процессе бюджетирования
можно выделить три основных этапа:

ü  планирование бюджета — включает
подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

ü  учет фактического исполнения бюджета
— означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о
результатах деятельности,

ü  контроль исполнения и анализ бюджета
— подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и
анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного
процесса являются:

ü  данные о том, какие фактические
результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,

ü  сведения о доходах и расходах как по
организации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,

ü  количественная оценка эффективности
работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,

ü  расчет себестоимости отдельных видов
операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Бюджетирование как и
любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и
методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или
ресурсном методе и выполняться по технологии «сверху-вниз» или
«снизу-вверх»; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод
ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы
к построению финансовой структуры банка; существует множество методик
перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности.
Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологию
бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Тем не менее, в общей
методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы,из которых как из
кубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно
они должны быть положены в основу системы автоматизации.

Основу любой системы
бюджетирования составляют статьи бюджета , на которых собственно и отражаются
плановые и фактические значения, а также отклонение- абсолютное и процентное.
Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях более
структурированного представления информации образуют иерархию.

Бюджетных планов и статей
может быть много — столько, сколько требует специфика работы организации и
применяемая методика бюджетирования. Основные среди них — это Бюджет активов и
пассивов, Бюджет доходов и расходов, Смета капитальных вложений, Бюджет
движения денежных средств. Универсальная система бюджетирования должна
поддерживать произвольное количество бюджетных планов с произвольным
количеством статей и уровней иерархии.

Однако простого выделения
статей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализ
бюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одними тем статьям
требуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах. Например, для
получения объективной оценки эффективности работы по каждому подразделению или
на правлению бизнеса требуется вести учет соответственно в разрезе
организационно-штатной и финансовой структуры организации.

Обычно применяются
следующие аналитические разрезы:

Организационно-штатная
структура — представляет собой иерархический справочник всех подразделений
банка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет
вести бюджет в разрезе любых структурных единиц организации, включая филиалы,
департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельных
сотрудников, ответственных за тот или иной участок работ.
Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должна
быть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.

Финансовая структура —
подразумевает ведение классификатора бизнес-на правлений с привязкой к ним
центров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненное
деление деятельности по бизнесам, на пример «корпоративный бизнес»,
«розничный бизнес» и т.п.

Валюты и курсы —
позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно,
возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарных
значений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногда
требуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющего
быстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.

Клиенты — заключается в учете
операций организации в разрезе её клиентов. Ведение бюджета в таком разрезе в
первую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации о
клиентах.

Время — подразумевает
хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяет
выполнять анализ динамики, на пример, доходов и расходов, капитальных вложений
и т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалы
времени, превышающие период бюджетирования, на пример, общий объем доходов и
расходов за год, учет которых выполняется помесячно.

Для получения сводных
отчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различных
разрезах. Благодаря этому у руководства имеется возможность наглядно увидеть
финансовое состояние и результаты деятельности организации.

Часто в ходе анализа
возникает потребность «углубиться» в данные и выяснить, как им
образом было получено то или иное значение по бюджетной статье. В связи с этим
неотъемлемой частью информационных объектов системы бюджетирования являются
первичные данные о результатах хозяйственной и операционной деятельности
организации.

Алгоритмы системы
бюджетирования должны представлять собой интеллектуальные финансовые
калькуляторы, которые обеспечивают автоматический расчет значений бюджетных
статей на основании всех необходимых исходных данных. Чем больше в системе
различных алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны- тем в
большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования.Чем
сильнее они параметризованны, тем более универсальной является система,и тем
легче ее адаптировать под методику конкретной организации.

Множество стадий процесса
бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие
подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения
разнообразных алгоритмов:

С одной стороны
существует несколько различных принципиальных схем планирования:

ü  Централизованно (сверху-вниз).
Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется
до уровня отдельных статей центров ответственности.

ü  Децентрализованно (снизу-вверх).
Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий
бюджет организации.

ü  Комбинированно. Руководство может
определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством
задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения
некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по
центрам ответственности.

С другой стороны система
автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы
установки плановых значений по бюджетным статьям:

ü 
По принципу от «достигнутого». В план переносятся
данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает
новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.

ü  По временных интервалам. Например,
составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более
мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе
рассчитывается квартальных план.

ü  По иерархии подразделений.
Установленные для подразделения плановые значения распределяются между
подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего
подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров
ответственности.

ü  По первичным данным. Расчет плановых
значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках,
контрактах и договорах.

ü  По формулам. Плановых значений
бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

ü  Путем установки значений вручную.
Если нет возможности автоматически рассчитать значения по как им-либо бюджетным
статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.

Если при планировании,
как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работы
специалистов, то учет фактических результатов деятельности может быть в
значительной степени автоматизирован.

Расчет фактических
значений бюджетных статей в различных аналитических разрезах всегда выполняется
на основе первичных данных. Именно это всегда является наиболее трудоемкой
задачей в процессе бюджетирования, в наибольшей степени нуждающейся в
автоматизации.

Учет результатов
операционной деятельности выполняется на основании остатков, оборотов и
отдельных проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры
по маске, корреспонденции лицевых счетов и установленным на них аналитическим
признакам, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации для
расчета факта.

Для учета хозяйственных
операций организации, капиталовложений и расходов на зарплату используются
такие первичные данные, как договора, контракты, заявки, сметы, ведомости
начисленной заработной плате и т.д.

Кроме того, также как и
при планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться на
основе данных по другим статьям бюджета.

Агрегация и консолидация
Данные алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и при
фактическом учете. При этом агрегация и консолидация данных должна выполняться
по самым разным измерениям, в частности:

ü  по иерархии статей в плане, на
пример, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов,

ü  по периодам времени, для получения
сводных данных за месяц, квартал, год и т.д.,

ü  по финансовой структуре, чтобы получить
бюджет по каждому бизнес-на правлению,

ü  по организационной структуре, для
получения сводного бюджета по банку в целом.

Трансферты
и аллокации: эти алгоритмы предназначены для учета косвенных расходов по
подразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затрат
между ЦФО. Благодаря этом у, появляется возможность количественно оценивать
эффективность работы подразделений и бизнес-на правлений, а также для расчета
себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов необходимо
учитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.

Управленческий учет
трансфертов применяются для перераспределения между центрами прибыли процентных
доходов. Принцип заключается в том, что привлекающее подразделение, на пример,
отдел частных вкладов, получает компенсацию за привлеченные средства по
установленной внутренней трансфертной ставке. Размещающее же подразделение, на
пример, кредитный отдел, соответственно, вносит плату за использование ресурсов
организации.

При этом применяются два
принципиальных разных подхода к учету трансфертов, а именно:

ü  портфельный метод, когда выделяются
портфели активов и пассивов в соответствии со структурой фондирования, на
пример, ресурсы до востребования и срочные ресурсы. На каждый из них
устанавливается своя трансфертная ставка в соответствии с которой
рассчитываются трансфертные доходы и расходы подразделений.

ü  метод ведения трансфертных сделок. В
этом случае в организации выделяется подразделение «Казначейство», в
задачу которого входит «покупка» и «продажа» ресурсов у
подразделений по внутриорганизационным ценам.

Механизм аллокаций
обеспечивает перераспределение общебанковских расходов (расходы на коммунальные
услуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли.

Применяются два способа
описания алгоритма аллокаций:

ü  в табличном виде, где каждая строка
описывает, какие расходы на кого разносятся и в какой пропорции,

ü  в виде системы линейных уравнений,
позволяющей описывать перекрестные перераспределения.

Автоматизация бюджетирования
на основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий
предполагает:

ü  Централизованное хранение информации:
значения бюджетных показателей, а также весь объем используемых для их расчета
первичных данных храниться в стандартизованном виде за все периоды
бюджетирования в едином информационном хранилище.

ü  Сбор данных из внешних источников:
все исходные данные, на основе которых рассчитываются значения по бюджетным
статьям, регулярно собираются из внешних источников, где ведется их учет (АБС,
программы учета заработной платы, основных средств и МБП, вспомогательные
Excel-таблицы). При этом, в процессе загрузки данных выполняется контроль их
корректности.

ü  Консолидацию бюджета в нужных
разрезах: в систему встроены средства агрегации и консолидации, позволяющие на
основе исходной первичной информации вычислить плановые и фактические значения
по бюджетным статьям в разрезе подразделений, на правлений бизнеса, продуктов,
клиентов и т.д., а также рассчитать сводный бюджет по каждому бизнес-на
правлению и всей организации в целом.

ü  Быстрый анализ информации: система
включает специализированные средства OLAP-анализа для того, чтобы менеджеры и
специалисты, занимающиеся бюджетированием, могли самостоятельно разрабатывать
необходимые отчеты и быстро получать нужные «цифры» и данных о
финансовом состоянии организации, непосредственно в процессе принятия решений.

Рассмотрим, более
детально, какие конкретные преимущества дает применение комплексного подхода на
различных этапах бюджетного процесса:

Период подготовки,
согласования и утверждение плановых заданий должен быть максимально коротким
для того, чтобы плановые задания как можно лучше соответствовали реальной
действительности. Наличие филиалов подразумевает дополнительную задачу по обеспечению
взаимодействия с ними в процессе планирования.

Регулярный сбор и
централизованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетных
статьям позволяет эффективно организовать коллективный процесс подготовки,
согласования и утверждение плановых заданий, поскольку:

ü  Подготовка плановых заданий всегда
выполняется на основе актуальной информации.

ü  Облегчается технология планирования
от достигнутого, поскольку хранится информация за предыдущие периоды
бюджетирования.

ü  Введенные кем-либо плановые значения
тут же становятся доступными всех участникам процесса планирования.

ü  При изменении данные могут быть
автоматически перерассчитаны и проконсолидированы; благодаря этом у данные
всегда согласованы между собой.

ü  Руководство может оперативно влиять
на процесс планирования путем установки лимитов и корректировки значений
статей.

ü  Можно организовать коллективное
обсуждение планов с фиксированием переписки. Благодаря этом у, всегда известно,
откуда взялось то или иное значение по статье.

ü  При работе с единой базой данных не
сложно обеспечить необходимую секретность и безопасность данных, путем
определения групп пользователей и прав доступа, а также фиксации действий
пользователей в системном журнале.

ü  Регулярный сбор первичных данных
обеспечивает действенный оперативный контроль за соблюдением бюджета и
выполнением плановых заданий с целью иметь возможности при необходимости
вмешаться и выправить ситуацию.

ü  Централизованное хранение как
первичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет максимально
автоматизировать и ускорить учет фактического исполнения бюджета.

ü  Применение комплексного подхода
существенно облегчает контроль исполнения и анализ бюджета, поскольку:

ü  Наличие всех необходимых данных,
включая первичные, «под рукой» в головном офисе обеспечивает удобный
доступ к информации о финансовом состоянии организации, а также дает
возможность оперативно разобраться, откуда появились те или иные
«цифры».

ü  Единые классификаторы бюджетных
статей, центров ответственности и на правлений бизнеса, в соответствии с
которыми ведется учет выполненных операций, а также расчет значений бюджетных
показателей, позволяет получить общую картину положения дел в организации, а
также провести сравнительный анализ различных подразделений или на правлений
деятельности.

ü  Хранение истории значений бюджетных
показателей, а также исходных данных, на основе которых они рассчитывались,
позволяет выполнять анализ динамики и сравнение результатов деятельности с
итогами предыдущих периодов

ü  Механизмы хранилища данных позволяют
гибко настраивать и изменять структуру бюджетный статей, центров
ответственности и продуктов, чтобы адекватно отражать реалии бизнеса и
удовлетворять изменяющиеся потребности в информации.

Благодаря этому
обеспечивается полноценный контроль и анализ бюджета, включая:

ü  выявление расхождений между плановыми
и фактическими значениями бюджетных статей в абсолютном и процентном выражении,

ü  определение наиболее и наименее
доходных\расходных статей или групп статей бюджета,

ü  расчет долей нижестоящих статей в
вышестоящих, на пример, долей доходов от различных видов деятельности в общей
сумме доходов подразделения,

ü  вычисление долей подразделений в
сводной статье по всему банку в целом,

ü  сравнение доходов и расходов по
различным подразделениям и бизнес-направлениями и т.д.

Описанный подход
представляется наиболее удачным, поскольку при низких затратах на реализацию
позволяет учесть все особенности бюджетного процесса и обеспечивает эффективное
ведение бюджета в масштабе всего банка, в том числе и многофилиального.

Благодаря богатству
инструментальных средств для сбора, хранения и обработки данных, такой подход
позволяет гибко адаптировать систему бюджетирования под требования конкретной
организации.

Единственным недостатком
можно считать то, что для реализации такого подхода требуется внедрить в
организации комплексную систему поддержку управленческих и финансовых
технологий и наладить регулярный сбор всей необходимой информации в единое
хранилище данных. Однако, в настоящее время это не является неподъемной
задачей, многие организации уже давно и успешно ее решили.

2.  Определение плана производства и
целевого уровня запасов готовой продукции по номенклатуре выпуска

Производственный план
(объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой
продукции определяется на основе целевого объема продаж. Показатели продаж,
выпуска и запасов являются взаимосвязанными:

Начальные запасы готовой
продукции + Объем выпуска — Объем продаж =Конечные запасы готовой продукции

Для предприятий поточного
(серийного и массового производства) уровень конечных запасов определяется
технологическими факторами и рассчитывается как разница объема продаж и объема
выпуска (который достаточно жестко задан условиями производственного процесса).
Для других предприятий приоритетное значение имеет выбор оптимального уровня
товарных остатков (запасов готовой продукции). Общим принципом выбора уровня
запасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенных
издержек, связанных с хранением запасов или, наоборот, недостаточным уровнем
запасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов на
складе (издержки по хранению или так называемые иммобилизационные издержки,
связанные с замедлением скорости оборота капитала).

Другие издержки
(большинство из которых носит вероятностный характер), наоборот, убывают по
мере возрастания уровня запасов, например, издержки потери покупателя (издержки
упущенной выгоды), когда при отсутствии запасов на складе может сорваться
крупный заказ на поставку продукции. Оптимальный размер запасов предполагает,
что суммарные издержки (от хранения запасов и от недостаточного уровня запасов)
являются минимальными. Существует ряд прикладных моделей для расчета оптимального
уровня запасов готовой продукции (например, модель EPR). Однако в конечном
итоге здесь лучше полагаться на опыт прошлых периодов и собственную интуицию.
После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путем
калькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции (исходя из баланса
выпуска и продаж, приведенного выше). Совокупность плановых объемов выпуска по
видам продукции формирует план производства (товарного выпуска) предприятия на
текущий бюджетный период.

Рассмотрим различные подходы
к определению оптимального уровня запасов.

Основным методологическим
принципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизации
совокупных издержек (в классической микроэкономике он называется принципом
сопоставления выгод—издержек — «benefit—cost approach»). Суть данного подхода
достаточно проста:

1) любой уровень запасов
генерирует определенную величину издержек для предприятия;

2) эти издержки
неоднородны. Совокупные издержки содержания определенного уровня запасов
состоят из различных категорий, различающихся между собой по функциональной
зависимости от изменения уровня запасов. Одни издержки возрастают при
увеличении текущего уровня запасов, а другие — убывают. При этом некоторые
категории издержек являются косвенными и вероятностными, то есть их величина
при данном уровне запасов не является непосредственно фиксированной, и для ее
определения требуется проведение соответствующих расчетов;

3) оптимизация уровня
запасов достигается в той точке, где совокупные издержки минимальны.
Соответственно, общий алгоритм определения оптимального уровня запасов — это:

1-я стадия:формализация
(количественное выражение) косвенных и вероятностных издержек и расчет функций
затрат (то есть зависимости поведения различных категорий издержек при увеличении
(или уменьшении) уровня запасов);

2-я стадия:определение
функции совокупных затрат (суммированием функций затрат по разным категориям
издержек)

3-я стадия:определение
минимума функции совокупных затрат на всем интервале допустимых значений (то
есть для тех уровней запасов, которые предприятие в состоянии содержать при
имеющихся и практически возможных источниках финансирования).

Отметим при этом, что те
категории издержек, которые находятся в прямо пропорциональной зависимости от
уровня запасов (то есть возрастают при увеличении запасов), как правило,
обусловливаются критерием эффективности, так как лишние запасы — это
дополнительные иммобилизованные (то есть выключенные из оборота) средства
предприятия:

ü  издержки потери процента. Уровню
запасов (статья актива) соответствует такая же величина источников
финансирования (статья пассива). При этом привлечение средств имеет свою
стоимость (для предприятия обычно рассчитывается как величина процента по
имеющимся кредитным источникам финансирования). Следовательно, увеличение
запасов влечет за собой увеличение стоимости привлечения, при том что
дополнительного дохода предприятие не получает (средства в запасах «выключены»
из оборота);

ü  складские издержки. Чем выше уровень
запасов, тем больше издержки по их хранению;

ü  издержки по страхованию;

ü  и некоторые другие.

Те категории издержек,
которые находятся в обратно пропорциональной зависимости от динамики величины
запасов, большей частью определяются критерием ненарушения плановой ритмичности
производственно-финансового цикла, или, иначе, критерием финансовой
устойчивости. Как правило, именно эти категории издержек являются косвенными и
вероятностными (то есть могут иметь место в течение бюджетного периода с
определенной долей вероятности). Это:

ü  издержки возможной остановки
производственного процесса вследствие временного дефицита существенных для
производства компонентов сырья, материалов, комплектующих (для запасов
материальных ресурсов);

ü  издержки возможной потери прибыли
(для запасов готовой продукции). Возможен такой случай, когда в течение
бюджетного периода произошел непрогнозируемый краткосрочный «всплеск» рыночной
конъюнктуры либо поступил срочный выгодный заказ от крупного оптового
покупателя. В этих условиях отсутствие необходимой величины товарных остатков
на складе означает, что предприятие потеряло возможность получения
дополнительного дохода. Заметим, что издержки возможной потери прибыли могут
обусловливаться иногда и дефицитом запасов материальных ресурсов (когда
производство в состоянии оперативно отреагировать на изменение внешней
конъюнктуры, а «узким местом» является отсутствие необходимых для выполнения
заказа сырья, материалов, комплектующих);

ü  и некоторые другие.

Вышеприведенный способ
потому и является теоретическим, что в нем определяется лишь оптимальный
целевой уровень запасов. В практической же деятельности предприятий важно не
только определение оптимального уровня запасов, но и планирование графика
поддержания целевого уровня на протяжении всего бюджетного периода (задачи производственной
логистики). Прикладные модели управления запасами построены на тех же
методологических принципах сопоставления «выгод—издержек», но являются более
развернутыми с точки зрения планирования статей «Приход» и «Расход» запасов во
времени (подневно в рамках краткосрочного например квартального бюджетов).
Наиболее известными прикладными моделями управления запасами, использующимися
на Западе, являются:

ü  модель EOQ (economic order quantity,
то есть «расчет оптимальной величины одной закупки возобновления запасов») —
для запасов материальных ресурсов;

ü  модель EPR (economic production run,
то есть «расчет оптимальной величины одной партии выпуска») — для запасов
готовой продукции.

Применение модели EOQ
основывается на формуле расчета оптимальной величины одного заказа на
возобновление запасов:

где EOQ — оптимальный
размер закупки запаса в физических единицах;

Q — оценка потребления
запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;

O — операционные
издержки по заказу (отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов);

C — складские и
иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

В «упрощенной» модели EOQ
заказ поступает на склад точно в момент «обнуления» имеющегося запаса.
Следовательно, в рамках «упрощенной» модели целевой уровень запаса равен 1/2
оптимального размера закупки.

Стоимость закупки не
входит в формулу, так как здесь содержится ответ на вопрос не «у кого
покупать», а «сколько покупать». Иными словами, применение данной модели как
раз укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания.
В усложненной модели EOQ средний целевой остаток равен НЗ плюс 1/2 оптимального
размера закупки.

Модификация модели EOQ — модель
EPR используется для синхронизации производства и сбыта. При этом целевым
показателем является размер партии заказа готовой продукции при фиксированной
скорости производственного цикла — EPR (economic production run). Модель EPR
рассчитывает оптимальный размер одной партии выпуска, минимизирующий совокупные
издержки (по переработке и хранению единицы запасов готовой продукции):

где EPR — количество
единиц выпуска в одной производственной партии (заказе, партии выпуска);

Q — оценка годового
выпуска;

S — издержки по
переработке;

C — стоимость хранения
единицы запасов готовой продукции в течение 1 года.

По сравнению с моделью
EOQ модель EPR менее распространена, так как она может применяться только на
тех предприятиях, где в силу специфики производственного процесса можно
варьировать размер одной партии выпуска. Одновременное применение моделей EOQ и
EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три
последовательных стадии финансового цикла — снабжение, производство, сбыт, что
дает возможность предприятию приблизиться к «идеальному» варианту координации
стадий производственно-финансового цикла (снабжение—производство—сбыт).

Задача

Предприятие производит двигатели двух видов.
Запланированные продажи:

двигателя А – 2500 шт. по
цене 3000 рублей;

двигателя Б – 500 шт. по
цене 4000 рублей.

Рассчитать бюджет продаж.

Решение:

Бюджет продаж в
стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту путем умножения
количества определенного продукта на его цену.

Таким образом, 2500 *
3000 + 500 * 4000 = 7500000 + 2000000 = 9500000 рублей.

Бюджет продаж равен 9,5
млн рублей.

Список
литературы

1. 
Добровольский Е.,
Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование. Шаг за шагом.
– СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

2. 
Керимов В.Э.,
Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в
торговле. – М.: Эксмо, 2006. – 224 с.

3. 
Концепция
контроллинга. Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.

4. 
Рыбакова О.В.
Бухгалтерский управленческий учёт и бюджетирование. – М.: РАГС, 2007. – 332 с.

5. 
Хруцкий В.Е.,
Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке
финансового планирования. – М.: 2006. – 464 с.